Категория: Руководства
При анализе деятельности руководителя психологи выделяют три стиля управления:
- директивный (Д) (командно-административный, авторитарный), при котором руководитель привержен единоначалию, подчинению людей своей воле, не терпит возражений, не прислушивается к мнению других;
- коллегиальный (К) (демократический) — руководитель предоставляет подчиненным самостоятельность, доверяет им, решения принимает на основе совета с коллективом;
попустительский (П) (либеральный, невмешивающийся) — руководитель такого стиля практически не управляет коллективом, безответствен, обязанности не распределяет, не проявляет организаторских способностей, все «плывет по течению».
Из перечисленных ниже 27 групп утверждений, описывающих различные качества руководителя, выберите те утверждения, которые характерны для вас или для оцениваемого вами руководителя. Нужно выбрать не менее одного утверждения из каждой группы.
а) Руководитель централизует руководство: требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему;
б) пассивен в выполнении управленческих функций;
в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;
г) ожидает указаний сверху или даже требует их;
д) централизует руководство только в трудных ситуациях.
а) В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;
б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;
в) в критических ситуациях не обходится без помощи вышестоящих руководителей;
г) сталкиваясь с трудностями, начинает более тесно взаимодействовать с руководимыми;
д) в критических ситуациях плохо справляется со своими обязанностями.
а) Руководитель недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;
б) регулярно общается с руководимыми, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;
в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с руководимыми, держится от них на расстоянии;
г) старается общаться с руководимыми, но при этом испытывает трудности в общении;
д) общается в основном с активом коллектива.
а) В отсутствие руководителя исполнители работают хуже;
б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;
в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;
г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;
д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.
а) Руководитель сам обращается за советом к руководимым;
б) не допускает, чтобы руководимые им советовали ему и тем более возражали;
в) руководимые не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;
г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;
д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.
а) Руководитель контролирует работу от случая к случаю;
б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;
в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;
г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;
д) нередко вмешивается в работу исполнителей.
а) Руководителя интересует только выполнение работы, а не отношение людей друг к другу;
б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;
в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;
г) больше внимания уделяет налаживанию отношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;
д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.
а) Руководитель приказывает так, что хочется выполнять порученное дело;
б) приказывать руководитель не умеет;
в) просьба руководителя не отличается от приказа;
г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;
д) приказы руководителя вызывают у руководимых недовольство.
а) На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;
б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;
в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого;
г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;
д) не реагирует на критику.
а) Руководитель сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем знаком;
б) если он чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;
в) можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостаток в знаниях;
г) когда он чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток в знаниях;
д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.
а) Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, старается уменьшить свою ответственность;
б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;
в) всю ответственность возлагает только на себя;
г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них.
а) Руководитель старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;
б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;
в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);
г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;
д) не желает иметь рядом наиболее квалифицированных специалистов.
а) Исполнители довольны, когда отсутствует руководитель: они испытывают некоторое облегчение;
б) с руководителем работать интересно, поэтому они ожидают его возвращения;
в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;
г) вначале исполнители довольны, что отсутствует руководитель, а потом скучают;
д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.
а) Для выполнения той или иной работы руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных;
б) он всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;
в) часто обращается к руководимым с поручениями, просьбами, советами;
г) замечания руководителя всегда справедливы.
а) Руководитель всегда обращается к руководимым вежливо и доброжелательно;
б) по отношению к руководимым бывает нетактичным и даже грубым;
в) в обращении к руководимым часто проявляет равнодушие;
г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;
д) характер обращения к руководимым у него часто меняется.
а) Руководитель привлекает к управлению рядовых членов коллектива;
б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;
в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;
г) бывает, что управленческие функции практически принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.
а) Руководитель стремится к показной дисциплине и «идеальному» подчинению;
б) не может влиять на трудовую дисциплину;
в) умеет поддерживать дисциплину и порядок;
г) трудовая дисциплина в коллективе «хорошая», так как подчиненные боятся руководителя;
д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.
а) Руководитель обращается к руководимым только по деловым вопросам;
б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает о личном, о семье;
в) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;
г) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.
а) Руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;
б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее всего уходит от этого;
в) старается все решать вместе с руководимыми, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;
г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;
д) берется за решение в основном мелких вопросов.
а) В руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;
б) руководитель старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;
в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров: люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;
г) люди в руководимом коллективе относятся друг к другу чутко, по-дружески;
д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.
а) Руководитель способствует тому, чтобы руководимые работали самостоятельно;
б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;
в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;
г) исполнители предоставлены самим себе;
д) руководитель предоставляет руководимым самостоятельность лишь время от времени.
а) Руководитель регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;
б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;
в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;
г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;
д) советуется только с вышестоящими руководителями.
а) Инициатива подчиненных руководителем не принимается;
б) руководитель считает, что лучше сделать меньше (тогда и меньше спросят);
в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;
г) не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;
д) инициативы не проявляют ни сам, ни его подчиненные.
а) Любимый лозунг руководителя: «Давай, давай!»;
б) руководитель требователен, но одновременно и справедлив;
в) о нем можно сказать, что бывает слишком строгим и даже придирчивым;
г) пожалуй, не очень требовательный человек;
д) руководитель требователен и к себе, и к другим.
а) Руководитель, наверное, консервативен, потому что боится нового;
б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;
в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;
г) у руководителя лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);
д) нововведения проходят мимо руководителя.
а) В своей работе руководитель широко опирается на общественные организации;
б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;
в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;
г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;
д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.
а) Руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;
б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;
в) считает себя незаменимым в коллективе;
г) увлеченно занимается своими делами и не думает о том, как его оценивают;
д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.
Теперь подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попустительский, либеральный) в соответствии с данной таблицей.
Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль руководства.
СР — суммарный результат по стилям управления. Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.
Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых может достигать 10 баллов.
Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:
1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);
2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
3) 1-1-П: либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.). Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:
4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т.д.);
5) 1-К-П: коллегиально - либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);
6) Д-1-П: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2- 9);
7) Д-К-П: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-5, 10-8-8). При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства;
а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;
б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;
в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.
Лучшее время для преодоления сопротивления преобразованиям – это период до их возникновения. Руководитель должен предвидеть возможность такого сопротивления и заранее принимать меры по его предотвращению.
Прежде чем выбирать конкретные методы преодоления сопротивления преобразованиям, необходимо проанализировать силы, способствующие и препятствующие преобразованиям. Одной из применяемых в практике методик анализа соотношения сил является построение причинно-следственных диаграмм. Па такой диаграмме отражаются выявленные цепочки причин и следствий сопротивления изменению. В результате постепенно выявляются глубинные причины сопротивления.
Имея подобную информацию, можно в случае необходимости попытаться изменить неблагоприятное соотношение сил. Например, уменьшить число сил, оказывающих сопротивление нововведению. Для этого можно постараться привлечь работников на свою сторону или подумать над тем, кто вообще может повлиять на них и уменьшить сопротивление преобразованиям.
Известны следующие пути преодоления сопротивления преобразованиям.
"Директивное " поведение руководителя. Изменения внедряются путем жестких, прямых, категоричных указаний руководителя. Такой путь имеет свои преимущества. Например, он позволяет быстро начать процесс внедрения преобразования, так как вряд ли подчиненные открыто откажутся выполнять приказ руководителя. Другое дело, что в процессе работы скрытое недовольство может все-таки проявиться и неявное сопротивление замедлит процесс внедрения. Директивное поведение руководителя по внедрению нововведения целесообразно в условиях, когда все другие методы воздействия на исполнителей потерпели неудачу и руководителю ничего другого не остается.
Ведение различного рода переговоров с исполнителями с целью достижения понимания необходимости преобразований, активного участия в них работников, а в случае необходимости – и достижения компромисса по определенным вопросам. В этом случае происходит выравнивание сил, препятствующих изменениям, и сил, способствующих изменениям, путем использования логики, рационального мышления, анализа результатов различного рода расчетов. Это путь анализа, обсуждения проблемы и убеждения исполнителей.
Завоевание сердец и умов. Этот путь предполагает создание эмоционального приятия, воодушевления работников организации и формирование их внутренней готовности к преобразованиям. При этом необходимо проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях работников. Этот подход нацелен на достижение их приверженности политике изменений или конкретному преобразованию. Он требует много времени и даст весьма отдаленные и негарантированные результаты. Но если все-таки удается создать у работников внутреннее убеждение в необходимости изменений, то в дальнейшем это существенно облегчает внедрение нововведений.
Для того чтобы воодушевление стало действительностью, необходимо выполнить следующие условия:
• сотрудники должны хотеть изменить свою ситуацию на работе;
• организации должны быть готовы к тому, чтобы поддерживать сотрудников в их стремлениях;
• организации должны постоянно вдохновлять на инновации;
• сотрудники должны иметь доступ ко всей информации;
• сотрудники также несут ответственность за свои действия [1] .
Для преодоления сопротивления изменениям руководителю
очень важно вовремя и адекватно осуществлять обратную связь. Она необходима для того, чтобы работники могли получить ответы на свои вопросы, разрешить сомнения, устранить непонимание. В действительности сопротивление изменениям как раз и может быть следствием отсутствия такой возможности. Недопустимо, чтобы руководитель слышал опасения работников, видел их сомнения и никак на это не реагировал. Его задачей является адекватная реакция на выявленные страхи и затруднения.
Существует ряд приемов, которые могут использоваться в практике управления для преодоления сопротивлений нововведениям. Их применение может частично или полностью устранить проблему адаптации сотрудников к планируемым мероприятиям (табл. 9.3) [2] .
Тактика обращения с сопротивлением изменениям
Рискованная; может создать у людей негативное отношение к инициаторам перемен
Рассмотрим некоторые конкретные приемы преодоления сопротивления нововведениям.
Предоставление сотрудникам информации. Проводится открытое обсуждение планируемых изменений, в ходе которого сотрудники могут убедиться в необходимости перемен еще до того, как они будут проведены. Можно провести индивидуальные беседы, групповое обсуждение, сделать доклад перед коллективом.
Этот метод рекомендуется при сопротивлении изменениям, основанном на отсутствии информации. Он помогает получить согласие сотрудников, если их убедят в необходимости нововведения. Однако если новшество затрагивает большое число людей, то может потребоваться слишком много времени.
Оказание поддержки сотрудникам, которые в этом нуждаются, позволяет им легче принять изменения. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку сотруднику, т.е. внимательно его выслушать, дать совет. Возможно, появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Подобная тактика рекомендуется для тех случаев, когда люди сопротивляются только из страха перед личными проблемами. Однако для оказания поддержки может потребоваться много времени и средств (например, требуется оплатить обучение или переподготовку сотрудника).
Заключение с сотрудниками "договора" на выгодных для них условиях. Этот метод предполагает, что согласие работников можно "купить" при помощи материальных стимулов. Например, руководство может предложить более высокую оплату труда или дать обязательство не увольнять рабочих, если они признают необходимость перемен. Эта тактика рекомендуется в случаях, когда одни из сотрудников или целая группа явно проигрывают при введении новшества, при этом они имеют большие возможности оказывать сопротивление. В данной ситуации предлагаемый метод является сравнительно легким способом избежать противостояния. Однако во многих случаях он может быть слишком дорогим и, кроме того, настроить других работников добиваться экономических выгод путем сопротивления.
Привлечение на свою сторону лидеров (кооптация). Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива – предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. Например, сотрудник или группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам, могут быть введены в состав комиссии, которая над ними работает. Эта тактика поможет найти дополнительную поддержку преобразованиям, но может и создать проблемы, если люди распознают, почему именно их включили в состав комиссии. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные работники используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации.
Маневрирование. Например, один руководитель просит другого быстро просмотреть документы и согласиться с предложением, поскольку уже получено "добро" в вышестоящих подразделениях. На самом деле этот руководитель одобрения еще не получил, но надеется получить, заручившись поддержкой руководителей своего уровня. Это действие по принципу: "Мы все за это предложение, и нам остается лишь получить ваше согласие". Метод используют в ситуациях, когда другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой. Однако очевидно, что подобный способ основан на лжи и манипуляции. И если такая уловка будет раскрыта, то это подорвет доверие и испортит репутацию руководителя.
Использование принуждения. Принуждение может выражаться в форме отказа в продвижении по службе, повышении заработной платы и т.п. Метод подходит для ситуаций, когда необходимо быстрое принятие решения и когда инициаторы перемен обладают большой властью. Он позволяет быстро преодолеть сопротивление, но может вызвать у людей недоверие к инициаторам, личную обиду и в дальнейшем осложнить взаимодействие.
Таким образом, каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы пользоваться методами преодоления сопротивления нововведениям, нужно точно оценить ситуацию и выбрать наиболее подходящую тактику поведения.
В целом следует помнить, что главной движущей силой преобразований всегда являются люди, а для изменения самих людей требуется много терпения, энергичных усилий и времени.
Планирование может рассматриваться в качестве особой формы общественной деятельности или специфичной функции управления. Оно выступает в виде эффективного инструмента реализации государственных программ. В качестве основных объектов этой деятельности в масштабах страны выступают социальная сфера и экономика. Директивное планирование – одна из форм реализации программ, использовавшаяся в советское время. Рассмотрим ее подробнее. 
Социалистическая экономика обладает рядом специфических черт. Она обеспечивается особой формой управления народнохозяйственным комплексом. В качестве нее выступает централизованное планирование. Несмотря на то что советский режим остался в прошлом, в настоящее время эта форма управления зачастую используется наряду с рыночными механизмами. В первую очередь это обусловлено тем, что при формировании новых условий функционирования народнохозяйственного комплекса необходимо прогнозировать перспективы развития.
Планирование представляет собой процесс принятия решений, базирующийся на обобщении исходных данных. Он предполагает определение и научное обоснование целей, путей и средств их достижения с помощью сравнительной оценки различных вариантов и выбора оптимального из них в условиях ожидаемого развития. Государственное планирование связывает все производственные факторы, обеспечивает поддержание сбалансированности стоимостных и натурально-вещественных потоков. Оно способствует эффективному и рациональному использованию имеющихся ресурсов для реализации поставленных задач. Суть деятельности сводится не к разработке и доведению многочисленных результатов до непосредственных исполнителей, а в постановке целей предполагаемого развития и выработке средств для их реального достижения. В зависимости от формы проявления различают стратегическое, индикативное и директивное планирование. В современных условиях наиболее распространенными считаются первое и второе.
Директивная система планированияОна предполагает разработку программ, обладающих силой юридического закона, а также средств и механизмов их реализации. Созданные схемы обязательны для исполнения. При этом определяются должностные лица, ответственные за весь процесс. Многие люди старшего поколения прекрасно знают, что такое госплан. СССР и восточноевропейские страны часто использовали рассматриваемую схему в управлении народнохозяйственным комплексом. С помощью разработанных программ правительство прямым образом воздействовало на все его сферы и звенья. Госплан СССР носил адресный характер и отличался исключительной детализацией. Между тем на практике он достаточно часто так и оставался на бумаге, чем полностью себя дискредитировал. 
Директивное планирование – это форма управления, предполагающая строгое соблюдение дисциплины, ответственность предприятий, должностных лиц, хозяйственных органов за невыполнение поставленных задач. Оно сопровождается строгим контролем выпуска продукции и распределением ресурсов. Каждый поставщик привязан к своему покупателю, а потребитель, в свою очередь, знает, от кого он получит комплектующие, полуфабрикаты, сырье. Министерство экономики решает, сколько, как, когда изготавливать, по какой стоимости и кому продавать. Инициатива хозяйствующих субъектов при этом полностью исключена.
РеализацияДирективное планирование – это такая форма управления, при которой устанавливаются адресные задания и распределяются ресурсы, необходимые для их выполнения. При монополизме государственной собственности централизованное планирование охватывает все сферы жизнедеятельности общества. В качестве основных рычагов выступают:
В процессе разработки схем исполнители не играют главную роль. Разработчики программ осуществляют централизованное снабжение, принимают на себя обязанность по материально-техническому обеспечению достижения показателей. При этом зачастую доведение разработанных программ не подкрепляется выделением необходимых ресурсов. В таких случаях план становится бременем.
Структурные элементыПри всем многообразии форм собственности Министерство экономики часто использует компоненты прежних схем управления в госсекторе и бюджетном финансировании. Эти элементы, в частности, включаются в программы:
Директивное планирование – это способ управления, полностью исключающий воздействие рынка на хозяйственную систему. Разрабатываемые программы выносят на макроуровень практически все микроэкономические показатели. При этом предприятия не обладают автономией. При принятии решений исключается оценка микроэкономических точек. Место рынка занимает план, цены – объем, кредитов – финансирование, товарного обмена – дезагрегирование и агрегирование, предложения и спроса – баланс. Директивное планирование – это исключительно административная процедура. Ее течение не связано с использованием стоимостных механизмов. 
Переход от централизованного планирования к прочим его формам предполагает, в первую очередь, устранение противоречий интересов между исполнителями и разработчиками программ. Для успешного достижения общих целей схемы не должны доводиться в форме заданий. Их разработку необходимо поручать непосредственным исполнителям. Между тем достаточно неудачный опыт прежних лет не должен мешать использовать директивное планирование производства при решении общенациональных проблем. Следует понимать, что данная схема, выступая как альтернатива рыночной самонастройке, не будет ее антиподом. Она является важным инструментом, который используется не только государством в целом, но и сферой бизнеса в частности.
Директивное планирование применяется в тех ситуациях, когда необходимо решить глобальные проблемы. Эта форма управления народнохозяйственным комплексом весьма эффективна при индустриализации страны, формировании оборонного потенциала, структурном преобразовании промышленных предприятий и пр. Однако применять централизованное планирование целесообразно в отягощенных, критических ситуациях. Например, в условиях стихийного бедствия, войны, депрессии, кризиса. Масштабы и сроки директивной политики при этом должны быть ограничены. 
В настоящее время наибольшее распространение в мире получило индикативное планирование. Оно выступает в качестве средства реализации социальной и хозяйственной политики правительства, основного метода влияния на функционирование рыночного режима. Индикативное планирование способствует эффективному решению множества проблем в случаях. Оно используется тогда, когда только рыночных механизмов без государственного вмешательства крайне недостаточно.
Особенности схемыРекомендательное (индикативное) планирование представляет собой процесс формирования комплекса показателей, посредством которых характеризуется развитие и общее состояние народнохозяйственного сектора. Эти параметры соответствуют государственной политике и предполагают определенные меры правительственного воздействия на процессы. Индикаторами развития являются показатели, отражающие эффективность, структуру и динамику хозяйственной сферы, состояние и характер обращения финансов, рынка ценных бумаг и товаров, качество жизни граждан, уровень взаимодействия с зарубежными торговыми партнерами и пр. Внутренне сбалансированный комплекс этих параметров позволяет получить количественную оценку государственной деятельности в социально-хозяйственной сфере, на реализацию которой ориентируются меры госрегулирования. 
Суть индикативного планирования заключается в обосновании задач, целей, методов и направлений политики государства. Оно выступает в качестве эффективной формы взаимодействия всех федеральных институтов управления как друг с другом, так и с региональными представительствами в интересах развития хозяйственного сектора и отдельных его компонентов. Роль индикативного планирования состоит в непосредственном указании участков, в которые необходимо вмешаться государству в строго определенных случаях. Власть не воздействует прямо на предприятия, однако крупные компании заинтересованы в сотрудничестве с правительством, поскольку нуждаются в поддержке при привлечении зарубежных инвестиций, продвижении своей продукции на мировые рынки и пр. Индикативные планы не сковывают инициативу бизнеса. Вместе с этим они позволяют наметить единый курс управления фирмами, проинформировать предприятия о потенциальном спросе, ситуации в смежных отраслях, положении дел на рынке труда и так далее. Без планирования невозможно обосновать инвестиции. Разработанные программы оказывают влияние на государственные расходы. Планирование позволяет органично соединять социально-экономические концепции, прогнозы состояния хозяйственной сферы, комплекс регуляторов, объемы федеральных капвложений, поставки для госнужд, вопросы управления госпредприятиями.
ЭффективностьИндикативное планирование базируется на приоритетах, под которые формируются стимулирующие механизмы. На этапе перехода к рыночным отношениям оно выступает как объективное и закономерное продолжение и развитие прогнозного процесса. Это обуславливается тем, что в последний входит достаточно много компонентов. Кроме, собственно, самого прогноза, в процесс анализа включены госпрограммы, комплекс регуляторов, поставки для госнужд, объемы федеральных капвложений и пр. То есть, процедура анализа выходит за рамки обычного предвидения ситуаций. Эффективность индикативных планов доказана международной практикой. В особенности результативными стали схемы в Японии и Франции. Опираясь на правительственный сектор, они придают ускорение темпам развития национальной экономики. 
Директивное и индикативное планирование в идеале используются в течение относительно непродолжительного времени. На долгосрочную перспективу направлены стратегические программы. Этот вид планирования предполагает установление конкретных целей, формирование и выделение средств, которые необходимы для их достижения. В данном случае в качестве основной задачи выступает установление правильного соотношения между элементами. Стратегические цели касаются удовлетворения нужд людей. На формирование потребностей влияние оказывают как внешние, так и внутренние факторы. При ограниченности ресурсов, что характерно для любой страны, выбор ключевых целей сопровождается расстановкой приоритетов.
Специфика стратегических программВ качестве отличительных черт данной формы планирования следует выделить:
Цель стратегических программ заключается в формировании достаточного потенциала для предстоящего успешного развития народнохозяйственного комплекса. Реализация программ осуществляется в течение разного времени. В зависимости от периода действия выделяют долгосрочные (рассчитанные на 10 и более лет), среднесрочные (5 лет) и текущие (годовые) схемы. На практике применяются все указанные разновидности планов. Это обеспечивает преемственность программ и достижение разноудаленных по времени целей.
Особенности программированияВ процессе перехода к рыночным отношениям процесс планирования претерпевает различные изменения. Его разновидностью является программирование, в задачи которого включается обеспечение решений ключевых вопросов, касающихся экологических, социальных, научно-технических, отраслевых, региональных и прочих проблем. Этот процесс необходим для формирования комплексного подхода и целенаправленного распределения ресурсов. Программы могут создаваться на любом уровне иерархии. Вместе с этим разработанный проект всегда выступает как адресный документ индикативного либо директивного характера.
КлассификацияВ зависимости от направления действия, содержания и объекта программы могут быть научно-техническими, социально-экономическими, территориальными, организационно-хозяйственными, целевыми, чрезвычайными и пр. Региональные и национальные проекты являются комплексными. Они затрагивают общехозяйственные вопросы и отражают предпочтительные вариант развития социально-экономической сферы государства в целом либо его региона в частности. Чрезвычайные программы, как правило, составляются на непродолжительный срок. Они используются в государстве при критических ситуациях: массовой безработице, кризисе, опасной инфляции и пр. При их реализации достаточно активно применяются инструменты административного воздействия.
