Как проводить интервью по компентенциям: секреты успешного собеседования

О том, что такое собеседование, знает каждый, даже тот, кто еще не устраивался на работу. Однако собеседование собеседованию рознь, и каждый работодатель стремится провести его так, чтобы получить от потенциального работника как можно более полную информацию. И одним из таких способов является интервью по компетенциям.

Проведение интервью по компетенциям очень популярно в крупных компаниях и в фирмах, связанных с рекламой и маркетингом. Существуют разные способы проведения такого интервью, и каждый работодатель выбирает свои, исходя из поставленных задач и целей.

Чтобы иметь представление о том, как проходит такое собеседование, нужно в первую очередь разобраться, что оно из себя представляет и что такое компетенции в общем. Под компетенциями в данном случае подразумеваются знания и навыки потенциального работника относительно интересующей сферы работы.

В интервью применяются различные тесты, могут быть предложены анкеты для заполнения или непосредственно общение с работодателем в вопросно-ответной форме. Основной задачей такого интервью является соотношение заявленных требований и имеющихся у потенциального работника навыков и умений.

Что включает в себя должностная инструкция советника генерального директора? Вам следует перейти по ссылке.

Для получение более полной картины о человеке, проверяются также его рекомендации с предыдущих мест работы, рассматривается портфолио, если таковое имеется. В настоящее время это одна из самых распространенных форм проведения собеседования, так как не затрачивает лишнее время и позволяет работодателю узнать исключительно то, что ему необходимо, а работник имеет возможность показать все свои возможности.

Многие работодатели также учитывают и то, как отвечают на вопросы. И это вполне естественно, что если профессия связана с общением с людьми, то предпочтение будет отдаваться тому, чья речь будет грамотной, а волнение будет совсем не заметно.

Как проходит подготовка работодателя к такому отбору? Приглашаем посмотреть видео.

Оценка компетенций методом интервью используется крупными фирмами и компаниями, а также в самых разных филиалах и представительствах. Чем престижнее и крупнее компания, тем больше будут требования к потенциальному работнику.

Рекламные агенства, маркетинговые компании, рекрутские агенства и подобные компании используют для проведения исключительно форму поведенческого интервью. И это вполне обоснованно. Рекламисты, маркетологи и другие должны не только обладать знаниями, полученными в университете и иметь положительные отзывы. Самое главное в таких профессиях — показать свое умение общаться с людьми, показать свою речь, креативность и находчивость.

Еще одно место, где может использоваться поведенческое интервью, которое совсем не связано приемом на работу. Речь идет о так называемых Центрах оценки, где проверяется компетентность сотрудников в соответствии с установленными ранее требованиями. Также может использоваться для выявления у какого-либо сотрудника слабых и сильных сторон, чтобы тот смог учесть свои ошибки и стремился повышать сою компетентность.

Каждая организация использует свою модель компетенций, и это в первую очередь связано со сферой деятельности той или иной компании. Но основные требования по большей части одинаковые во всех компания.:

1. Ответственность за результат работы.
2. Стрессоустойчивость.
3. Умение работать в коллективе.
4. Ориентированность на процесс и результат.

Другие требования определяются непосредственно самими работодателем соответствии с установленными целями и задачами.

В интервью по компетенциям вопросы должны быть нестандартными. Такими являются например, известная всем серия вопросов о крокодиле, слоне и холодильнике. Такие вопросы должны в первую очередь выявлять личностные качества будущего работника, которые благотворно скажутся на дальнейшей работе.

Также используются вопросы-ситуации. Потенциальному работнику предлагается какая-либо нестандартная ситуация (оно может не обязательно связана со сферой деятельности), и он должен ответить, как бы он поступил. При таких вопросах очень часто присутствуют психологи, которые могут по ответам составить психологический портрет.

Перед проведение интервью всегда составляется определенные перечень вопросов с рядом пояснений. Также указываются дополнительные вопросы на случай, если основных будет недостаточно. Вопросы должны быть максимально понятными и ясными, но в то же время быть разносторонними, чтобы потенциальный работник мог в ответе проявить себя с разных сторон.

Мастер-класс по такому виду собеседования приводится в видеоролике.

Для начала нужно составить определенный перечень не только вопросов, но и требований к сотруднику, чтобы в дальнейшем опираться на него. Желательно сделать его на бумаге, а не в цифровом виде, чтобы иметь возможность ставить пометки, замечания.

Далее проходит непосредственно собеседование с сотрудников с использованием вопросов, анкет, может быть тестов и кейсов. Во время собеседования необходимо быть сдержанным и беспристрастным, но в то же время максимально расслабленным, чтобы не нагнетать обстановку. Ведь каждый, кто приходит на собеседование, волнуется так, что от нервов может забыть и половину свои личностных качеств.

После проведения интервью составляется оценочный лист. В нем должны быть все необходимые компетенции, а рядом с ними — колонки, где должны стоять оценки по бальной шкале. После рассмотрения всех оценочных листов и принимается окончательное решение.

Как проходит ликвидация ООО через банкротство? Вам следует перейти по ссылке.

На самом деле их не так много. Вот небольшой список сложностей, которые могут возникнуть:

1. Потенциальный работник может не понять вопрос и попросить его объяснить.
2. Анкета может быть составлена некорректно.
3. Проанализировав все ответы, можно получить не ту информацию, какая ожидалась.
4. Вопросы могут быть слишком абстрактными.
5. Волнение сотрудника испортит все впечатление о нем.

Поведенческое интервью может быть двух видов: свободное и структурированное. Наиболее удобным для использования является последний вариант, так как он позволяет действовать в рамках установленных требований и не даст отклониться в сторону.

Структурированное интервью по компетенциям представляет собой то же самое собеседование, только с четко установленными вопросами. Оно использует в тех случаях, когда на одно рабочее место претендуют несколько человек. Оно позволит одинокого оценить каждого человека, не примешивая к оценке собственных пристрастий.

Таким образом, среди всех форм интервью по компетенциям самое распространенное, так как позволяет выявить все способности устраивающегося на работу человека. Структурированное интервью позволит рассмотреть все кандидатуры с одной точки зрения и сделать выбор в пользу того, кто показал наилучший результат. Свободное же интервью дает возможность рассмотреть одного сотрудника со всех сторон и выявить его сильные и слабые стороны.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему - позвоните прямо сейчас:

Это быстро и бесплатно !

Технология подбора персонала на позицию топ-менеджера

Безусловно, лучше всего оценивать компетенции претендентов на вакантные должности в процессе решения ими реальных производственных задач. Однако констатировать отсутствие необходимых компетенций постфактум бесполезно, так как уволить неподходящего человека гораздо сложнее, чем не нанимать. Поэтому ответственным за наем специалистам уже на ранних этапах отбора необходимо определить, подходит или, наоборот, не подходит претендент для Вашей компании. В этом случае неоценимым инструментом диагностики становится интервью по компетенциям: либо как самостоятельная диагностическая техника, либо как одна из составляющих комплекса отборочных процедур в дополнение к глубинному структурированному интервью, тестированию, ассессмент-центру и т. п.

Цель интервью по компетенциям - определить, насколько четко проявляются на этапе собеседования индивидуально-личностные характеристики, ценности и мотивы человека, требуемые для корпоративной культуры компании, с одной стороны и знания, умения, навыки для профессиональной среды, в которой будет выполняться работа - с другой.

Интервьюер должен сравнить описания действий в приводимых соискателем примерах поведения с образцами ключевых действий, органичными для компании-нанимателя на данном этапе ее развития и, определив степень совпадения, сделать вывод о соответствии или несоответствии кандидата должности.

Длительность
Наша практика подбора специалистов на ключевые должности показывает, что на основную часть претендентов с красивыми резюме и опытом работы на руководящих должностях нам приходится затрачивать не более 30 минут на человека и только «бриллиантам» уделять время иногда даже до 1,5 часов (что является нормой). Это говорит, к моему глубокому сожалению, о плачевном уровне подготовки руководящего состава наших компаний с одной стороны и качестве подбора специалистов на данные должности – с другой.

Техника проведения интервью по компетенциям
Техника проведения интервью по компетенциям значительно отличается от структурированного интервью. Его особенностью является совмещение проверки требуемых компетенций с проверкой обучаемости кандидата, его умения подстроиться под руководителя и давать информацию в требуемом для руководителя формате.
Суть данной техники – задать кандидату требуемый формат изложения информации, совместить выслушивание биографии кандидата с оценкой того, как он строит рассказ о себе в заданном нами формате, раскрыть необходимые для вакансии компетенции.
В результате мы снимаем информацию по трем направлениям:
1. Информацию о биографии кандидата;
2. Информацию для принятия решения о наличии компетенций (личных и профессиональных);
3. Информацию о наличии компетенций менеджера: гибкость, обучаемость, умение выдавать информацию в требуемом формате.
В ходе обычного интервью (по биографическим данным) обычно в моменты перехода кандидата с одной должности на должность более высокого уровня вплетается интервью по компетенциям для проверки требуемых компетенций в заданном формате «логики менеджера».

Расскажу немного о формате «логика менеджера». Менеджер – специалист, в функции которого в обязательном порядке входят: планирование, организация, мотивация и контроль. По отношению к любой компетенции и ситуации в анализе своего поведения менеджер должен оперировать «логикой менеджера», а именно:
1. Анализ ситуации и планирование. Способность анализировать ситуацию и планировать свои действия можно считать имеющимися в наличии, если интервьюируемый правильно понял, о чем его спрашивают, выб-рал из своего профессионального прошлого соответствующий эпизод, а затем, рассказывая о событии, смог проанализировать проблемную ситуацию и спланировать свои дальнейшие действия.
2. Реализация плана. На этом этапе логика менеджера проявляется качественно, если кандидат дал системное описание реализации запланированного, если в рассматриваемой ситуации он адекватно оценивал и использовал ресурсы, которыми располагал, применял эффективные методы и действия для достижения запланированного результата.
3. Текущий контроль и коррекция плана. На этом этапе логика менеджера проявляется качественно, когда кандидат демонстрирует умение делать промежуточный анализ и контролировать происходящее, если из рассказа следует, что кандидат осуществлял постоянный контроль, ощущал, к нужному ли результату он двигался, пересматривал и планировал смену тактики и корректирующие действия по изменению плана.
4. Реализация коррекции. На этом этапе логика менеджера проявляется качественно, когда кандидат демонстрирует умение при необходимости убедить сотрудников в применении корректировок, смене тактики, инструментария, ресурсов и действий, а затем с успехом применяет все это в новых попытках.
5. Извлечение опыта. На этом этапе логика менеджера проявляется качест-венно только в случаях, когда из рассказа следует, что интервьюируемый способен достигать положительных результатов, осознает уроки, которые «дарят» ему проблемные ситуации, может оценить полезное и вредное в опыте, делает выводы и обобщения. Иногда в «плюс» засчитывается и проигрыш ситуации, но лишь в случае, если этот проигрыш оказал значительное влияние на дальнейший рост профессионализма кандидата.

Хочу напомнить также о важности создания комфортных психологических условий для претендента на вакансию при проведении собеседования. Еще более значимы они при проведении интервью по компетенциям, так как предполагается включение не только таких психических процессов, как вспоминание и воспроизведение прошлого опыта. Требуется максимальная активизация мышления и ресурсов творческого интеллекта. Наш личный опыт показывает, если в течение 15 минут кандидат не смог усвоить правильный для процедуры интервью по компетенциям алгоритм обработки и подачи информации, то, скорее всего, он не будет успешным в менеджерской деятельности.

Однако для принятия столь серьезного по последствиям решения необходимо исключить артефакты, то есть ситуацию, когда интеллектуальная функция интервьюируемого временно заблокирована сильным эмоциональным переживанием (не важно, кто/что является стрессогенным фактором: Вы или актуализация переживания при воспроизведении различных ситуаций из своего опыта).

Пример проведения интервьюпо компетенциям
Ситуация. Предположим, на предприятии увольняют супервайзера, который не умел мотивировать подчиненных с одной стороны, а с другой стороны, хорошо работая в режиме самоорганизации, не мог контролировать работу подчиненных, так как слишком им доверял. Ему легче было в ходе коучинга самому снять заявку за торгового представителя, нежели научить этому его.
Задача. Нам необходимо проверить у кандидата на должность супервайзера следующие компетенции: одну личностную - «Мотивация к успеху» и две профессиональных - «Умение контролировать работу подчиненных» и «Способность обучать сотрудников».

Техника проведения интервью по профессиональным компетенциям («Умение контролировать
работу подчиненных»)

1. Задание для кандидата. «…Прежде чем мы приступим к собеседованию, у меня к Вам огромная просьба – любую ситуацию, о который Вы будете рассказывать, я прошу давать в следующем формате (мы называем данный формат «логикой менеджера»):

2. Вплетение интервью по компетенциям в анализ биографических данных.
Вопрос. «У Вас в резюме написано, что в 2006 году Вас с должности торгового представителя перевели на должность супервайзера. Вспомните ситуацию, в которой Вам впервые пришлось отвечать уже не только за себя, но и за подчиненных. Скажем, анализируя маршрутный лист торгового представителя, Вы увидели, что торговый представитель приносит очень мало заявок по данному району (суммы заявок упали; узнали, что торговый представитель просто снимает заявки по телефону, не появляясь в торговой точке и т. д.). Был ли у Вас подобный опыт? Каковы были Ваши действия?»
Анализ. В этот момент интервьюер практически всегда видит проявление невербальных сигналов о том, было ли нечто подобное в практике претендента на вакансию и доставляло ли это ему хлопоты. Если кандидат не приводит адекватный пример из жизни - это является очень тревожным приз-наком, требующим дополнительного исследования. Каждый, кто имел опыт управления людьми, рано или поздно сталкивается с необходимостью уметь контролировать работу подчиненных. Возможно, слишком велико внутреннее сопротивление кандидата, тогда нужно выяснить причину этого, чтобы ликвидировать тормозящее влияние (на самом деле опыта работы супервайзером нет, кандидат перекладывал эту функцию на других сотрудников и т. д.). Либо человек недостаточно развит интеллектуально, и в случае необходимости проявления компетенции «Обучаемость» стоит ставить вопрос о неадекватности назначения его на предполагаемую должность.
Предположим, кандидат отвечает «ДА».

3. Таким образом, следующий этап процедуры - пошаговый разбор ситуации кандидатом согласно заданному формату «логика менеджера».
Вопрос: Отлично, расскажите мне о Вашем опыте в формате «логика менеджера». При отклонении кандидата от формата изложения, необходимо его возвращать к нужному этапу логики менеджера.
Анализ. Исследуется логическое мышление, структурированность и грамотность речи, умение формулировать свои мысли, контроль эмоций, обидчивость, умение давать обратную связь и т.д. Если кандидату в течение 15 минут не удалось понять, чего Вы от него хотите, либо он «зациклился» на проблеме, многократно к ней возвращаясь, либо не умеет находить выхода из ситуации, полагаясь на решения других, либо зависим от стороннего мнения, можно ставить вопрос о неразвитости данной компетенции и следует задуматься, стоит ли тратить время на выявление того, чего нет, или лучше уделить внимание более перспективному соискателю вакансии. Если же кандидат анализирует сложившуюся ситуацию, описывает поиск выхода из нее и реализацию этого выхода, рассказывает о причинах корректировок своего поведения, оценивает результат своих действий, но ему не хватает опыта и знаний, можно уже вести речь о кандидате как о потенциальном сотруднике. Если кандидат с задачей справился, переходим к следующему этапу – кейс-стади.

4. Кейс-стади. Это проигрывание ситуации, характерной для преды-дущего супервайзера, но которую Вы стремитесь избежать либо желаете ее наличия, приняв нового сотрудника. Очень важно предупредить кандидата о том, что Вы, возможно, будете задавать некорректные вопросы, но работа у Вас такая. Это предупреждение делается до кейс-стади и после него.
Вы говорите кандидату: «Предположим, Вы супервайзер, а я торговый представитель - Айгерим. Вы узнаете, что сегодня я снимала заявки по телефону, а не в поле. Идет вечерняя планерка. Ваши действия». Далее включаете кандидата в роль, не допуская теоретических предположений, подобных: «я бы ей сказал…», а сразу направляете кандидата: «хорошо, вот я Айгерим, говори…». Далее, согласно разворачиваемой ситуации принимаете на себя роль клиента, роль директора по коммерции, роль другого торгового представителя и т. д. то есть все роли, которые включены в ситуации. Зная конкретную ситуацию, которая, возможно, неоднократно разбиралась на предприятии, и, наблюдая в жизни типичное поведение других сторон, Вам очень легко будет проиграть эти роли с типичной для ситуации эмоциональной окраской, слэнгом и темпом и тоном разговора. В результате Вы увидите ожидаемое (неожидаемое) поведение кандидата. Затем, если кандидат зашел в тупик, поставьте на паузу и спросите, где он допустил ошибку. Если компетенция проверена, можете сказать «достаточно».
Анализ. Если кандидат легко включается в ситуации, ищет выход из создавшейся ситуации, умеет анализировать свое поведение, его поведение соответствует модели поведения на предприятии, есть смысл далее работать с кандидатом. Если кандидат эмоционально завелся, его не остановить либо он не ориентируется в данной ситуации, теряется, либо ведет себя не так, как Вы ожидаете, на этом можно считать собеседование оконченным.

Наша практика показывает, если специалист прошел интервью по компетенциям, кейс-стади он проходит. Включение этой методики в процесс собеседования качественно проверяет Вашу оценку кандидата, так как ошибка на этапе подбора может обернуться потом приличными затратами.

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов(МООТК) «Интертренинг», г. Москва,
директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг» О.П. Алина,
РК, ВКО, г. Семей, ул. Аймаутова, 50. Тел. 8 (7222) 56-18-17