60-63, 37, 43

60. Стили руководства. Современные подходы к определению стилей руководства

1. Авторитарный (единоличная власть руководителя, никакие полномочия в группе не делегируются) низкая мотивация, высокая агрессивность к руководителю и товарищам, объем самый большой

2. Демократический (либеральный – коллегиальность решения, делегирование полномочий и распределение ответственности)

3. Попустительский (подчиненные сами исполняли задачи руководителя) объем самый маленький, качество худшее, но появлялись элементы игры

Выбор стиля руководства зависит от сложности работы и уровня квалификации исполнителя: 1. применим когда работы просты не требуют особой квалификации, задачи д. решаться строго определенным образом, а дисциплина исполнителей достаточно низкая; 2. неуместен если у работников отсутствуют навыки самодисциплины, руководитель д. воспитывать коллектив, прежде чем переходить к демократическому стилю, применяется когда работа сложна требует от подчиненных большого объема знаний и опыта; 3. применим когда гл. задача руководителя не мешать работать

1. исследование Курта Левина (см. выше)

2. теория Х и У Макгрегор (теория х основана на принципе «кнута и пряника», а теория у на иерархии потребностей Маслоу), с помощью х человека м. держать под контролем до тех пор пока он борется за существование, у направлено на объединение людей

3. шкала лидерства Лайкерта (дополнил теорию Макгрегора) выделял 2 типа руководителей: 1. сосредоточенный на работе; 2 сосредоточенный на людях, на отношении. 4 стиля руководства: 1. эксплуататорско - авторитарный (плотно контролирует работу); 2. благосклонно – авторитарный (заботится о настроении подчиненных); 3. консультативно – демократический (значительное, но не полное доверии подчиненным); 4. основанный на участи (групповые решения с участием подчинены)

4. управленческая решетка (включает 5 стилей объединенное управление, дом отдыха, организация, власть-подчинение, команда, оптимальным считается команда)

1. модель Фидлера выделяет 3 факторы, задающие оптимальность стиля руководства: отношение м.д. руководством и коллективом; структурированность задачи; должностные полномочия руководителя.

2. подход «путь-цель» Митчелла и Хауса алгоритм руководства: разъяснение того, что ожидается от подчиненных; оказание поддержки, наставничества и устранение сковывающих помех; направление усилий подчиненных на достижение цели; создание у починенных таких потребностей, которые руководитель в силу своих полномочий м. удовлетворить; удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута

3. теория жизненного цикла Поль Херси и Кен Бланшар, считали, что выбор стиля руководства определяется зрелостью исполнителя, стили указание, «продажи» мотивирование. участие, делегирование

4. модель Врума Йеттона (есть 7 критериев оценки ситуации «подчиненный-руководитель» и 5 стилей принятия решений(автократичный 1,2, консультативный 1,2, и полное участие)

61. Планирование и внедрение научной организации труда персонала

Организациия тр. – система, обладающая необходимыми свойствами имеющая конкретный состав элементов или частей.

НОТ – постоянный творческий процесс, обеспечивающий приведение в соответствии организации тр. изменяющемуся уровню развития техники и технологии производства.

На практике НОТ решает 3 осн. взаимосвязанные задачи:

1. экономическая (создание усл. д/целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного тр. на производство единицы продукции)

2. психологическая (создание благоприятных усл. тр. обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности)

3. социальные (повышение степени удовлетворенности тр.,создание усл. обеспечивающий рост их профессиональных знаний)

62. Природа и основные принципы деловых отношений. Этикет руководителя

Умение вести себя с людьми надлежащим образом является одним из важнейших, если не важнейшим, фактором, определяющим шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской деятельности. Дейл Карнеги еще в 30-е годы заметил, что успехи того или иного человека в его финансовых делах даже в технической сфере или инженерном деле процентов на пятнадцать зависят от его профессиональных знаний и процентов на восемьдесят пять - от его умения общаться с людьми. В этом контексте легко объяснимы попытки многих исследователей сформулировать и обосновать основные принципы этики делового общения или, как их чаще называют на Западе, заповеди personal public relation (весьма приближенно можно перевести как "деловой этикет"). Джен Ягер в книге "Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса" выделяет шесть следующих основных принципов:

1. Пунктуальность (делайте все вовремя). Только поведение человека, делающего все вовремя, является нормативным. Опоздания мешают работе и являются признаком того, что на человека нельзя положиться. Принцип делать все вовремя распространяется на все служебные задания. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, рекомендуют прибавлять лишних 25 процентов к тому сроку, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения порученной работы.

2. Конфиденциальность (не болтайте лишнего). Секреты учреждения, корпорации или конкретной сделки необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Нет также необходимости пересказывать кому-либо услышанное от сослуживца, руководителя или подчиненного об их служебной деятельности или личной жизни.

3. Любезность. доброжелательность и приветливость. В любой ситуации необходимо вести себя с клиентами, заказчиками, покупателями и сослуживцами вежливо, приветливо и доброжелательно. Это, однако, не означает необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы.

4. Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе). Внимание к окружающим должно распространяться на сослуживцев, начальников и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Внешний облик (одевайтесь как положено). Главный подход - вписаться в ваше окружение по службе, а внутри этого окружения - в контингент работников вашего уровня. Необходимо выглядеть самым лучшим образом, то есть одеваться со вкусом, выбирая цветовую гамму к лицу. Большое значение имеют тщательно подобранные аксессуары.

6. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком). Внутренние документы или письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные переданы без ошибок. Нельзя употреблять бранных слов. Даже если вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты как часть вашего собственного лексикона.

Деловое (официальное, служебное) общение в зависимости от обстоятельств может быть прямым и косвенным. В первом случае оно проходит при непосредственном контакте субъектов общения, а во втором - с помощью переписки или технических средств.

Как в процессе прямого, так и косвенного общения используются различные методы влияния или воздействия на людей. Среди наиболее употребительных из них И. Браим выделяет следующие - убеждение, внушение, принуждение. Убеждение - воздействие посредством доказательств, логического упорядочения фактов и выводов. Подразумевает уверенность в правоте своей позиции, в истинности своих знаний, этической оправданности своих поступков. Убеждение - ненасильственный, а значит, и нравственно предпочтительный метод влияния на партнеров по общению.

Внушение, как правило, не требует доказательств и логического анализа фактов и явлений для воздействия на людей. Основывается на вере человека, складывающейся под влиянием авторитета, общественного положения, обаяния, интеллектуального и волевого превосходства одного из субъектов общения. Большую роль во внушении играет сила примера, вызывающая сознательное копирование поведения, а также бессознательное подражание.

Принуждение - наиболее насильственный метод воздействия на людей. Предполагает стремление заставить человека вести себя вопреки его желанию и убеждениям, используя угрозу наказания или иного воздействия, способного привести к нежелательным для индивида последствиям. Этически оправданным принуждение может быть лишь в исключительных случаях.

На выбор метода воздействия на людей оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе характер, содержание и ситуация общения (обычная, экстремальная), общественное или служебное положение (властные полномочия) и личностные качества субъектов общения.

63. Структура и функции делового общения. Вербальное и невербальное общение

Деловое общение – искусство, которое позволяет легко войти в контакт с др. людьми, партнерами по бизнесу подняться выше своих личных предубеждений, перешагнуть через неприятное и достичь желаемое.

Содержание делового общения определяется потребностями совместной деятельности, которая предполагает согласованность действий, понимание и принятие каждым ее участником целей, задач и специфики этой деятельности, своей роли и своих возможностей в ее реализации.

Процесс взаимопонимания в ДО складывается из 3 основных компонентов: умение вести себя; умение понимать партнера; умение видеть и слышать партнера

Важнейшими видами общения у людей являются вербальное и невербальное.

Невербальное общение не предполагает использование звуковой речи, естественного языка в качестве средства общения. Невербальное - это общение при помощи мимики, жестов, пантомимики, через прямые сенсорные или телесные контакты. Это тактильные, зрительные, слуховые, обонятельные и другие ощущения и образы, получаемые от другого лица. Большинство невербальных форм и средств общения у человека являются врожденными и позволяют ему взаимодействовать, добиваясь взаимопонимания на эмоциональном и поведенческом уровнях, не только с себе подобными, но и с другими живыми существами.

Вербальное общение присуще только человеку и в качестве обязательного условия предполагает усвоение языка. По своим коммуникативным возможностям оно гораздо богаче всех видов и форм невербального общения, хотя в жизни не может полностью его заменить. Да и само развитие вербального общения первоначально непременно опирается на невербальные коммуникации.

Пожалуй, самым плодотворным является общение

1) на основе увлеченности совместной деятельностью. В основе этого стиля – единство высокого профессионализма партнеров и их этических установок. Ведь увлеченность совместным творческим поиском – результат не только коммуникативной деятельности партнеров, но в большей степени их отношения к деятельности в целом. Достаточно продуктивным является и стиль общения

2) на основе дружеского расположения. Такой стиль общения можно рассматривать как предпосылку успешной совместной деятельности. В известной мере он как бы подготавливает выделенный выше стиль общения. Ведь дружеское расположение – важнейший регулятор общения вообще, а делового общения особенно. Дружественность и увлеченность совместным делом – стили общения, тесно связанные между собой. Увлеченность общим делом – источник дружественности и одновременно дружественность, помноженная на заинтересованность работой, рождает совместный увлеченный поиск.

37. Влияние эмоций на профессиональную деятельность персонала. Психофизиология памяти, внимания и сознания

Эмоции - это своеобразное личностное отнош-ие чел-ка к окружающ. действительности и к самому себе. Эмоции возникают в процессе деят-ти и влияют на ее протекание. Источниками эмоций служат объективно существующие предметы и явления, выполняемая деятельность, изменения, происходящие в нашей психике и организме.

Аффекты - это сильные и относительно кратковременные эмоциональные переживания, сопровождающиеся резко выражен­ными двигательными и висцеральными проявлениями. Собственно эмоции в отличие от аффектов представляют собой более длительно текущее состояние, иногда лишь слабо проявляющееся во внешнем поведении. Собственно эмоции возникают на основе представлений о пережитых или воображаемых ситуациях.

3 - предметные чувства. Они возникают как специфическое обобщение эмоций и связаны с представлением или идеей о некотором объекте, конкретном или отвлеченном (например, чувство любви к человеку, к родине, чувство ненависти к врагу и т.д.). Предметные чувства выражают устойчивые эмоциональные отношения.

Выделяют ведущие и ситуативные эмоции. Они связаны с разными фазами поведения. Ведущие эмоции сигнализируют человеку о неудовлетворенности его потребностей и побуждают к поиску целевого объекта, стимулируя определенное поведение. Ситуативные эмоции, возникающие в результате опенок отдельных этапов или поведения в целом, побуждают субъекта действовать либо в прежнем направлении, либо менять поведение, его тактику, способы достижения цели.

ПАМЯТЬ - это психическое свойство человека, способность, к накоплению, (запоминанию) хранению, и воспроизведению опыта и информации.

Основн. черты памяти: Объем - способность одновременно сохранять значительный объем информации. Средний объем памяти - 7 элементов (единиц) информации.Быстрота запоминания - отличается у разных людей.Скорость запоминания можно увеличить с помощью специального тренирования памяти.Точность - проявляется в припоминании фактов и событий, с которыми сталкивался человек, а также в припоминании содержания информации.Длительность – способность в течении долгого времени сохранять пережитый опыт.Готовность к воспроизведению - способность быстро воспроизводить в сознании человека информацию. Именно благодаря этой способности мы можем эффективно использовать приобретенный раньше опыт.

Внимание характеризует динамику любого психического процесса: это тот фактор, который обеспечивает селективность, избирательность протекания любой психической деятельности, как простой так и сложной. Психологи выделяют три вида внимания .Произвольное, или активное. внимание характеризуется направленностью субъекта на сознательно выбранную цель.Пассивное, или непроизвольное внимание выражается в переключении внимания на неожиданное изменение физических, временных, пространственных характеристик стимулов или на появление значимых сигналов. Третий вид внимания называетсяпостпроизвольным вниманием. которое появляется в процессе освоения деятельности и увлеченности выполняемой работой. Оно не требует усилий воли, так как поддерживается интересом к ней.

Можно определять сознание как субъективно переживаемую последовательность событий, противопоставляемых бессознательным процессам. Часто сознание связывают с осведомленностью человека о том, что с ним происходит или что он воспринимает.

43. Компетентность и конкурентоспособность персонала как стратегический фактор успешной деятельности организации

Анализ деятельности наиболее выдающихся работников позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

Сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом.

Опрос экспертов приносит быстрые и статически надежные результаты, но область их применения оказывается, как правило, ограниченной. Комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности. описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в 2-х измерениях:

1.приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность работников демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2.овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

Единство этих измерений достигается интерпретацией оргкультуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

Характеристика современных стилей руководства: Преобладающая линия поведения руководителя находит свое отражение в

Преобладающая линия поведения руководителя находит свое отражение в различных стилях руководства.
«
Стиль руководства — это система способов, методов и приемов воздействия для мобилизации коллектива на достижение поставленных целей.
Стиль руководства определяет систему работы руководителя, организацию его личного труда и взаимоотношения с подчиненными, он имеет как субъективную, так и объективную основу. Существуют три основных подхода к определению стилей руководства:
I) с позиции личных качеств;
2) поведенческий подход; ситуационный подход.
На основе первого подхода выделяют так называемые одномерные стили руководства, на основе второго и третьего — многомерные.
В зависимости от личных качеств руководителей рассматривают следующие стили:
• авторитарный (административно-директивный, автократический);
• демократический (коллегиальный);
• либеральный.
Эти стили руководства различаются главным образом по порядку распределения обязанностей и делегирования полномочий, методам подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений. В табл. 3.6 представлена сравнительная характеристика стилей руководства с позиций личных качеств.

Характер отношений с подчиненными
п*пношение к
сциплине
Параметры
сравнения
автократический демокр іческий
Спос доведения решения до исполнителя ^ тие
иг ос г ценно
сти
Отт тие к недостаткам бственных знаний
Стш общения
Единолично решает все вопросы
Приказывает, распоряжается, командует Берет на себя или перекладывает на подчиненных
Подавляет полностью
Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться 4pt 1pt 4pt;">
Держит дистанцию, необщителен
Приверженец жесткой формальной дисциплины
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных и т ько по г.^здникам
Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику
Дружески настроен, любит общение
лиС ный
Ждет указаний от руководства или решения совещания Просит, упрашивает
Снимает с себя всякую ответственность
Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Боится общения, общается только по инициативе подчиненных
Требует формальной дисциплины
Использует
уговор
таблица 3.6. Сравнительная характеристика стилей руководства с позиции личных качеств

В коллективе, управляемом в демократическом стиле, показатели и организация деятельности стабильны независимо от того, на службе, в командировке, в отпуске ли руководитель. Отсутствие руководителя-автократа приводит к существенному ухудшению результатов работы коллектива, которая вновь начинает активизироваться с его возвращением. В коллективе, возглавляемом либералом, активность выше в его отсутствие, нежели когда он находится в коллективе.
На практике нет такого руководителя, который идеально соответствовал бы тому или иному типу руководства, такое деление относительно. Поэтому под стилем руководства понимают преобладающие черты в характере служебного поведения руководителя. Следует помнить, что стиль может меняться по мере изменения определяющих его условий.
На основе поведенческого подхода различают стили руководства по степени внимания руководителя к подчиненным и решаемым производственным задачам.
Р. Блейком и Мутоном построена «решетка менеджмента» (схема 3.2), включающая 5 основных стилей руководства, оп-
Схема 3.2. «Решетка менеджмента»

123456 789 Внимание
к производству

оеделяемых двумя критериями, ранжируемыми по шкалам от Д° 9: внимание к человеку — вертикальная ось, внимание к производству — горизонтальная ось.
Р. Блейк и Мутон описывают следующие 5 позиций «ре- щетки менеджмента»: — «страх перед бедностью». Стиль делегирования (дезорганизующий подход). Со стороны руководителя требуется лишь минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения; — «дом отдыха». Либеральный стиль. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, создает дружественную атмосферу, но мало заботите; эб эффективности выполнения заданий; — «авторитет — подчинение». Авторитарный стиль. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных; " «организация». Компромиссный подход. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, нахо— баланс в требованиях высокой производительности труд, і хорошем моральном настроении коллектива. Средняя удов,х^гворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда; — «команда». Демократический стиль. Благодаря усилены ty вниманию к подчиненным и производительности труц. руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность
Р Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным. штимальным стилем является поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе большую заботу о людях и не меньшую — о производительности труда.
Профессиональная подготовка и сознательное отношение к Цели позволяют всем руководителям приближаться к сти-
9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.
Ситуационный подход к эффективному руководству осно- Ван на учете трех факторов, влияющих на поведение руководителя: отношения между руководителем и членами коллектива; структура задачи (ее новизна, четкость формулирования и структуризация);
должностные полномочия.
Фидлером была построена ситуационная модель, доказывающая, что обстоятельства (ситуации) определяют выбор стиля руководства. В ситуациях, когда названные три фактора имеют наибольшие или наименьшие величины, эффективным будет стиль руководства, ориентированный на задачу, т.е. ближе к авторитарному.
В умеренно благоприятных для руководителя ситуациях предпочтительнее стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения (демократический).
Таким образом, руководитель-лидер должен работать и реализовывать различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации.
Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства- переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя; перепроектирование задачи; модификация должностных полномочий.
Применение стиля обусловлено действием 3 основных факторов: ситуации, личных особенностей руководителя и специфики коллектива. Наиболее предпочтительным с этой точки зрения является ситуационный подход к руководству, основанный на том, что в каждом конкретном случае успешное руководство имеет свои нюансы и требует особого взаимодействия руководителей и подчиненных. Эта взаимосвязь строится на равенстве:
УР = Ф(РПС),
где УР — успешное руководство; Ф — функция: Р — руководитель; П — подчиненные; С — ситуация.
Управление коллективом станет успешным, если руководитель, подчиненный и ситуация будут соответствовать друг другу. Стиль руководства эффективен лишь в том случае, если он соответствует уровню зрелости подчиненных.
П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию лидера, которую они назвали «теорией жизненного цикла»- Согласно данной теории, самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителей. В зависимости от выполняемой задачи отдельные исполнители и группы проявляют различный уровень «зрелости». «Зрелость» характеризуется как способность подчиненных самостоятельно выполнять свою работу, принять на себя дополнительную ответственность, работать с желанием успеха и достижения цеяв организации. Чем больше у подчиненных этих качеств, чем выше образование и опыт, тем более зрелыми они считаются-
Соответственно руководитель должен менять свое поведение в зависимости от зрелости исполнителей.
Различают четыре стиля руководства, соответствующих конкретному уровню зрелости исполнителей (табл. 3.7).
Таблица 3.7. Характеристика стилей руководства в зависимости от «зрелости» исполнителей

Стиль р’ во- д аія

Высокая степень ориентированности на задачу и малая на человеческие отношения (инструкции, руководство, строгий контроль)

Подчиненные не хотят или не способны решать задачи

Высокая степень ориентированности на задачу и человеческие отношения (конкретные инструкции, что и как делать, поддержка желания и энтузиазма подчиненных)
Высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая на задачу (привлекать к принятию решений, оказывать помощь, повышать мотивацию)

Хотят принять ответственность, но не могут из-за недостаточности уровня зрелости

Знают, что и как выполнять, но не хотят отвечать за выполнение задания

Стиль делегирования — низкая степень ориентированности на отношения и задачу (руководитель позволяет подчиненным действовать самим, остается контроль р £
8
и
&
Индивидуальные действия Совместные действия
ельн избегающими осложнений в своих взаимоотношениях; елат ьно избежать дальнейших контактов с чрезмерно при- трастным оппонентом.
Конфронтация по своей направленности ориентирована на о, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться »существления собственных интересов. Конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда проблема имеет жизненно важное ■начение для участника конфликта, считающего, что он обла- 'ает достаточной силой для быстрого решения ее в свою ольз субъект конфликта глубоко уверен в правильности редполагаемого им варианта решения проблемы; конфлик-
•щая сторона занимает по сути беспроигрышную позицию; астник конфликта лишен другого выбора и практически не •искует что-либо потерять.
Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на макси- альг э реализацию участниками конфликта собственных Ннтер ов, но это не индивидуальный, а совместный поиск еЩения, отвечающего устремлениям всех конфликтующих Л'орон. Возможность сотрудничества появляется в тех случа- х> когда проблема одинаково важна для конфликтующих 7°РОн; стороны желают прийти к полному согласию относи- льно взаимовыгодного решения значимой для всех проблеет1’ стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партії доверяя друг другу.

Компромисс занимает срединное место и означает расположенность участников конфликта к урегулированию разногласий на основе взаимных уступок, достижению частичного удовлетворения своих интересов. Он предполагает в равной мере активные и пассивные действия. К компромиссу обращаются в ситуациях, когда субъекты конфликта хорошо осведомлены О его причинах и развитии, реально складывающихся обстоятельствах, участники конфликта не хотят идти на разрыв отношений, все другие стили поведения не приносят эффекта.
Последствия, к которым приводят конфликты, подразделяют на два вида: функциональные — проявляются в уменьшении трудностей в реализации вследствие ощущения участниками конфликта своей причастности к решению проблемы; расположенности к будущему сотрудничеству за счет снятия напряженности в отношениях, расширении альтернативных вариантов решения; в проработке возможных вариантов решения до его принятия; более углубленной работе над поиском вариантов решения, дисфункциональные — ведут к неудовлетворенности, плохому состоянию духа, росту текучести кадров и снижению производительности труда.