руководство к своду знаний по управлению проектами Pmbok 2012

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)

Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004
Оглавление
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
Содержание

Предисловие к третьему изданию. vii

Структура управления проектами. 1

1.1 Цель Руководства PMBOK®. 3

1.2 Что такое проект. 5

1.3 Что такое управление проектами. 8

1.4 Структура РУКОВОДСТВА PMBOK®. 9

1.5 Экспертные области. 12

1.6 Среда управления проектами. 16

Жизненный цикл проекта и организация. 19

2.1 Жизненный цикл проекта. 19

2.2 Участники проекта. 24

2.3 Влияние организации на проект. 27

Стандарт управления проектами. 35

Процессы управления проектом. 37

3.1 Процессы управления проектом. 39

3.2 Группы процессов управления проектом. 40

3.3 Взаимодействия процессов. 67

3.4 Графическое отображения процесса управления

Области знаний по управлению проектами. 71

Диаграммы зависимостей процессов. 71

Основные документы проекта. 74

Управление интеграцией проекта. 77

4.1 Разработка Устава проекта. 81

4.2 Разработка предварительного описания содержания

4.3 Разработка плана управления проектом. 88

4.4 Руководство и управление исполнением проекта. 91

4.5 Мониторинг и управление работами проекта. 94

4.6 Общее управление изменениями. 96

4.7 Закрытие проекта. 100

Управление содержанием проекта. 103

5.1 Планирование содержания. 107

5.2 Определение содержания. 109

5.3 Создание иерархической структуры работ (ИСР). 112

5.4 Подтверждение содержания. 118

5.5 Управление содержанием. 119

Управление сроками проекта. 123

6.1 Определение состава операций. 127

6.2 Определение взаимосвязей операций. 130

6.3 Оценка ресурсов операций. 135

6.4 Оценка длительности операций. 139

6.5 Разработка расписания. 143

6.6 Управление расписанием. 152

Управление стоимостью проекта. 157

7.1 Стоимостная оценка. 161

7.2 Разработка бюджета расходов. 167

7.3 Управление стоимостью. 171

Управление качеством проекта. 179

8.1 Планирование качества. 183

8.2 Процесс обеспечения качества. 187

8.3 Процесс контроля качества. 190

Управление человеческими ресурсами проекта. 199

9.1 Планирование человеческих ресурсов. 202

9.2 Набор команды проекта. 209

9.3 Развитие команды проекта. 212

9.4 Управление командой проекта. 215

Управление коммуникациями проекта. 221

10.1 Планирование коммуникаций. 225

10.2 Распространение информации. 228

10.3 Отчетность по исполнению. 231

10.4 Управление участниками проекта. 235

Управление рисками проекта. 237

11.1 Планирование управления рисками. 242

11.2 Идентификация рисков. 246

11.3 Качественный анализ рисков. 249

11.4 Количественный анализ рисков. 254

11.5 Планирование реагирования на риски. 260

11.6 Мониторинг и управление рисками. 264

Управление поставками проекта. 269

12.1 Планирование покупок и приобретений. 274

12.2 Планирование контрактов. 281

12.3 Запрос информации у продавцов. 284

12.4 Выбор продавцов. 286

12.5 Администрирование контрактов. 290

12.6 Закрытие контракта. 295

Изменения в третьем издании. 301

Развитие Руководства к Своду знаний по управлению

проектами PMI. 309

Участники и рецензенты третьего издания Руководства

Расширение областей приложения. 329

Дополнительные источники информации по управлению

Краткое изложение областей знаний по управлению

Глоссарий и предметный указатель. 343

Предметный указатель. 377

Читать бесплатно книгу Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK), Коллектив авторов (5-я страница книги)

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)

(страница 5 из 49)

2.4. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта – набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия. Фазы, как правило, являются последовательными, а их названия и количество определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью. Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных или поставляемых результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания работ или доступности финансов. Фазы, как правило, ограничены во времени, и имеют начальную и конечную или контрольную точку. Жизненный цикл может документироваться в рамках методологии. Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли или используемой технологии. В то время как каждый проект имеет определенное начало и окончание, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

Жизненные циклы проекта могут варьироваться в широком диапазоне от предиктивного или управляемого планом подхода с одной стороны и до адаптивного или управляемого изменениями подхода – с другой. В предиктивном жизненном цикле (раздел 2.4.2.2) продукт и поставляемые результаты определяются в начале проекта, а любые изменения в содержании тщательно управляются. В адаптивном жизненном цикле (раздел 2.4.2.4) продукт разрабатывается в ходе многократных итераций, а детальное содержание определяется для каждой итерации только после начала итерации.

2.4.1. Характеристики жизненного цикла проекта

Проекты различаются по размеру и сложности. Все проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла (см. рис. 2–8):

• организация и подготовка;

• выполнение работ проекта;

Данная обобщенная структура жизненного цикла часто упоминается при коммуникациях с вышестоящим руководством или другими сторонами, которые менее осведомлены о деталях проекта. Не следует путать ее с группами процессов управления проектом, потому что процессы в группе процессов состоят из действий, которые могут выполняться и повторяться в каждой фазе проекта, а также быть характерными для проекта как целого. Жизненный цикл проекта не зависит от жизненного цикла продукта, произведенного или модифицированного в результате исполнения проекта. Однако проект должен учитывать текущую фазу жизненного цикла продукта. Это высокоуровневое представление обеспечивает единую систему отсчета при сравнении проектов, даже если они разнородны по своей природе.

Рис. 2–8. Типовые уровни стоимости и обеспечения персоналом в обобщенной структуре жизненного цикла проекта

Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики:

• Стоимость и обеспечение персоналом невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта.

Рис. 2–8 отображает данный типовой пример.

• Типичная кривая стоимости и обеспечения персоналом может применяться не ко всем проектам. Например, проект может требовать значительных расходов с целью обеспечения его необходимыми ресурсами в начале его жизненного цикла или быть полностью обеспечен ресурсами очень рано в своем жизненном цикле.

• Риск и неопределенность (как показано на рис. 2–9) имеют наибольшие значения в начале проекта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта по мере принятия решений и приемки поставляемых результатов.

• Способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного воздействия на стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта к завершению. На рис. 2–9 отражена идея, что стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта.

Несмотря на то что эти характеристики присутствуют в том или ином объеме почти во всех жизненных циклах проекта, они не всегда присутствуют в одинаковой степени. Адаптивные жизненные циклы, в частности, разрабатываются с намерением сохранить более высокую степень влияния заинтересованных сторон и более низкую стоимость изменений на протяжении жизненного цикла проекта, чем в предиктивных жизненных циклах.

Рис. 2–9. Воздействие переменной в зависимости от срока проекта

В контексте обобщенной структуры жизненного цикла руководитель проекта может определить необходимость более результативного контроля над определенными поставляемыми результатами или необходимость достижения определенных поставляемых результатов до полного определения содержания проекта. В частности, такой дополнительный уровень контроля может потребоваться для крупных и сложных проектов. В таких случаях для работ, направленных на достижение цели проекта, может быть полезным формальное разделение на фазы.

2.4.2. Фазы проекта

Проект может быть разделен на любое количество фаз. Фаза проекта – совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов. Фазы проекта используются, когда характер выполняемой работы уникален для части проекта, и, как правило, связаны с разработкой определенного основного поставляемого результата. Фаза может выделить процессы из определенной группы процессов управления проектом, но, вероятнее всего, большинство или все процессы будут выполняться в той или иной форме в каждой фазе. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться. Разные фазы, как правило, имеют различную продолжительность или трудоемкость. Высокоуровневый характер фаз проекта делает их элементом жизненного цикла проекта.

Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Количество фаз, необходимость в них и степень налагаемого контроля зависят от размера фаз, сложности и потенциального воздействия проекта. Независимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы имеют схожие характеристики:

• Деятельность имеет явную направленность, которая отличается от любой другой фазы. При этом могут привлекаться разные организации, месторасположения и использоваться разные наборы навыков.

• Для достижения основного поставляемого результата или цели фазы требуются методы контроля или процессы, уникальные для фазы или ее операций. Повторение процессов во всех пяти группах процессов, как описано в главе 3, обеспечивает дополнительную степень контроля и определяет границы фазы.

• Закрытие фазы сопровождается определенного рода передачей полученного продукта в качестве поставляемого результата фазы. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых действий и, при необходимости, для изменения или прекращения проекта. Данная точка может называться шлюзом стадии, контрольным событием, анализом фазы, шлюзом фазы или этапом критического анализа. Во многих случаях закрытие фазы должно быть одобрено в той или иной форме, прежде чем она может считаться закрытой.

Не существует единственной идеальной структуры, применимой ко всем проектам. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли (или даже в одной и той же организации) могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы, как показано на рис. 2-10. В других проектах может содержаться две или более фазы.

Рис. 2-10. Пример однофазного проекта

Некоторые организации вводят политики, стандартизирующие все проекты, тогда как другие позволяют команде проекта выбирать и адаптировать наиболее подходящий подход для каждого конкретного проекта. Например, одна организация может расценивать анализ целесообразности проекта как обычную предпроектную работу, другая может считать его первой фазой проекта, а третья может выделить анализ целесообразности в отдельный автономный проект. Аналогично, одна команда проекта может разделить проект на две фазы, тогда как другая команда проекта может принять решение об управлении всеми работами в единой фазе. Многое зависит от характера конкретного проекта и стиля работы команды проекта или организации.

2.4.2.1. Связи между фазами

Если проекты содержат более одной фазы, фазы, как правило, являются частью последовательного процесса, разработанного с целью обеспечения надлежащего контроля над проектом и получения желаемого продукта, услуги или результата. Однако существуют ситуации, когда проект мог бы выиграть от использования перекрывающихся или параллельно выполняющихся фаз.

Существует два основных типа взаимосвязей между фазами:

• Последовательная связь. При последовательной связи фаза начинается только после завершения предыдущей фазы. На рис. 2-11 показан пример проекта с тремя полностью последовательными фазами. Пошаговый характер такого подхода уменьшает неопределенность, но может исключать варианты для сокращения общих сроков.

Рис. 2-11. Пример трехфазного проекта

• Перекрывающаяся связь. При перекрывающейся связи фаза начинается до завершения предыдущей фазы (см. рис. 2-12). Иногда это может применяться в качестве примера метода сжатия расписания, называемого «быстрый проход». Перекрывающиеся фазы могут требовать дополнительных ресурсов для параллельного выполнения работ, а также могут повысить риск и привести к доработкам, если последующая фаза начнется прежде, чем будет получена точная информация о результатах предыдущей фазы.

Рис. 2-12. Пример проекта с перекрывающимися фазами

В проектах, содержащих более одной фазы, между отдельными фазами могут быть разные связи (перекрывающиеся, последовательные, параллельные). Связи, применяемые в периоды между фазами, определяются такими соображениями, как требуемый уровень контроля, эффективность и степень неопределенности. Исходя из этих соображений, между различными фазами одного проекта могут применяться оба вида связей.

2.4.2.2. Предиктивные жизненные циклы

Предиктивные жизненные циклы (также известные как полностью управляемые планом) – вид жизненного цикла проекта, при котором содержание проекта, а также сроки и стоимость, необходимые для выполнения данного содержания, определяются на как можно более ранней стадии жизненного цикла. Как показано на рис. 2-13, эти проекты проходят через ряд последовательных или перекрывающихся фаз, при этом каждая фаза, как правило, фокусируется на подгруппе операций проекта и процессов управления проектом. Работа, выполняемая в каждой фазе, обычно отличается от работ предыдущей и последующей фаз, поэтому состав и навыки, требуемые от команды проекта, могут различаться от фазы к фазе.

Рис. 2-13. Пример предиктивного жизненного цикла

Во время инициации проекта команда проекта фокусируется на определении общего содержания продукта и проекта, разрабатывает план получения продукта (и любых связанных с ним поставляемых результатов), после чего переходит к следующим фазам для выполнения плана в рамках данного содержания. Изменения содержания проекта тщательно управляются и требуют повторного планирования и формальной приемки нового содержания.

Предиктивные жизненные циклы, как правило, являются предпочтительными при хорошем понимании поставляемого продукта, наличии достаточной базы отраслевых методов, а также если продукт необходимо предоставить полностью для того, чтобы он имел ценность для заинтересованных сторон.

Даже проекты с предиктивными жизненными циклами могут использовать концепцию планирования методом набегающей волны, когда доступен более общий план высокого уровня, и для соответствующих периодов выполняется более детальное планирование в связи с приближением новых рабочих операций, для которых требуется назначение ресурсов.

2.4.2.3. Итеративные и инкрементные жизненные циклы

Итеративные и инкрементные жизненные циклы – это жизненные циклы, при которых фазы проекта (также называемые итерациями) намеренно повторяют одну или более операций проекта по мере того, как команда проекта начинает лучше понимать продукт. Итеративность определяет разработку продукта путем выполнения ряда повторяющихся циклов, в то время как инкрементность определяет последовательное наращивание функциональности продукта. Во время этих жизненных циклов продукт разрабатывается как итеративно, так и инкрементно.

Итеративные и инкрементные проекты могут выполняться фазами, а сами итерации выполняются последовательным или перекрывающимся образом. Во время итерации выполняются операции из всех групп процессов управления проектом. В конце каждой итерации завершается создание поставляемого результата или набора поставляемых результатов. Следующие итерации могут совершенствовать эти поставляемые результаты или создавать новые. Каждая итерация инкрементно улучшает поставляемые результаты до тех пор, пока не будут удовлетворены критерии выхода для фазы, что позволяет команде проекта использовать обратную связь.

В большинстве итеративных жизненных циклов для всего проекта в целом разрабатывается высокоуровневое видение, а детализация содержания выполняется последовательно в процессе каждой итерации. Часто планирование следующей итерации осуществляется по мере выполнения работ в рамках содержания текущей итерации и получения результатов. Работа, выполнение которой требуется для определенного набора поставляемых результатов, может отличаться по продолжительности и трудоемкости, а команда проекта может меняться между или во время итераций. Поставляемые результаты, не связанные с текущей итерацией, обычно описаны только в высокоуровневом содержании и назначаются ориентировочно одной из будущих итераций. Изменения в содержании итерации тщательно управляются после начала работ.

Итеративные и инкрементные жизненные циклы, как правило, являются предпочтительными, когда организации необходимо управлять изменением целей и содержания, уменьшить сложность проекта или если частичная поставка продукта является выгодной и представляет ценность для одной или более групп заинтересованных сторон без оказания воздействия на окончательный поставляемый результат или набор поставляемых результатов. Крупные и сложные проекты часто выполняются в итеративной манере с целью сокращения риска, позволяя команде использовать отзывы и извлеченные уроки, полученные между итерациями.

2.4.2.4. Адаптивные жизненные циклы

Адаптивные жизненные циклы (также известные как управляемые изменениями или гибкие (agile) методы) направлены на реагирование на высокие уровни изменений и требуют постоянной высокой степени вовлеченности заинтересованных сторон. Адаптивные методы являются также итеративными и инкрементными, но отличаются тем, что итерации происходят очень быстро (продолжительность обычно составляет 2–4 недели) и фиксированы по срокам и стоимости. В адаптивных проектах во время каждой итерации обычно выполняются несколько процессов, хотя ранние итерации могут больше концентрироваться на планировании операций.

Общее содержание проекта разбивается на набор требований, а работа, которая должна быть выполнена, иногда называется бэклогом (журналом требований). В начале итерации команда определяет, сколько высокоприоритетных элементов из бэклога могут быть получены во время следующей итерации. В конце каждой итерации продукт должен быть готов для анализа заказчиком. Это не означает, что заказчик должен принимать поставляемый результат. Это означает лишь то, что продукт не должен иметь незаконченные, неполные или непригодные для эксплуатации характеристики. Представители спонсора и заказчика должны быть постоянно вовлечены в проект для предоставления отзывов о поставляемых результатах по мере их создания и обеспечения того, что бэклог отражает их текущие потребности.

Адаптивные методы, как правило, являются предпочтительными в быстро меняющейся среде, когда требования и содержание трудно определить заранее и когда возможно определить небольшие инкрементные улучшения, которые будут представлять ценность для заинтересованных сторон.

3
Процессы управления проектом

Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Это приложение знаний требует результативного управления процессами управления проектом.

Процесс – это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для создания заранее определенного продукта, услуги или результата. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также результирующими выходами. Как обсуждалось в разделе 2, руководитель проекта должен учитывать активы процессов организации и факторы среды предприятия. Они должны учитываться в отношении каждого процесса, даже если они явно не указаны в списке входов в спецификации процесса. Активы процессов организации дают руководящие указания и критерии того, каким образом приспособить процессы организации к конкретным потребностям проекта. Факторы среды предприятия могут ограничивать возможности управления проектом.

Для того чтобы проект оказался успешным, его команда должна:

• выбрать те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;

• использовать определенный подход, который может быть применен для удовлетворения требований;

• устанавливать и поддерживать соответствующие коммуникации с заинтересованными сторонами и их вовлечение;

• обеспечивать соответствие требованиям, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон;

• находить баланс между конкурирующими ограничениями содержания, расписания, бюджета, качества, ресурсов и рисков, чтобы произвести заданный продукт, услугу или результат.

Процессы проекта исполняются командой проекта во взаимодействии с заинтересованными сторонами, и в целом их можно разделить на две основные категории:

• Процессы управления проектом. Эти процессы обеспечивают результативное исполнение проекта в течение его жизненного цикла. Эти процессы охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и возможностей, описанных в областях знаний (разделы с 4 по 13).

• Процессы, ориентированные на продукт. Эти процессы определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным циклом проекта (как описано в разделе 2.4) и различаются в зависимости от прикладной области, а также от фазы жизненного цикла продукта. Содержание проекта не может быть определено без некоторого базового понимания того, как создать заданный продукт. Например, при определении общей сложности здания, которое необходимо построить, следует учитывать разнообразные строительные технологии и инструменты.

Руководство PMBOK® описывает только процессы управления проектом. Хотя процессы, ориентированные на продукт, не входят в содержание данного документа, руководитель проекта и команда проекта не должны их игнорировать. Процессы управления проектом и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют в течение жизненного цикла проекта.

Процессы управления проектом применяются по всему миру и во всех группах отраслей. Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно следующего: является доказанным, что применение процессов управления проектом повышает вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Хорошая практика не означает, что описанные знания, навыки и процессы всегда должны единообразно применяться во всех проектах. В любом проекте его руководитель в сотрудничестве с командой всегда ответственен за определение того, какие процессы являются подходящими, и того, насколько строго должен выполняться каждый процесс.

Руководители проектов и их команды должны тщательно исследовать каждый процесс и присущие ему входы и выходы и определять, какие процессы применимы к проекту, над которым они работают. Руководство PMBOK® можно использовать в качестве ресурса управления проектом, учитывая общий подход и методы, которые должны применяться в отношении проекта. Такие действия называются адаптацией.

Управление проектом – интегративная деятельность, требующая, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом приведен в соответствие и взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации. Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и не оказать влияния на план управления коммуникациями или уровень риска. Эти взаимодействия процессов часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы в исполнении будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектом должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого конечного результата.

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

Руководства, Инструкции, Бланки

Поиск

Новые файлы