Стили руководства

Одним из факторов, влияющих на эффективность действующей системы управления на предприятиях и их структурных подразделениях, является стиль работы руководителей. Стиль работы руководителя представляет собой совокупность характерных методов, приемов и действий, используемых им в процессе управления.

Каждый руководитель обладает индивидуальным стилем работы, который проявляется в его деятельности и оказывает существенное влия­ние на деятельность аппарата управления и всего коллектива. Стиль ра­боты руководителя формируется под влиянием многих объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам относятся следующие: законы и закономерности управления, общеобязательные требования к руководителям, особенности сферы деятельности, уровень иерархии управления, социально-психологические черты исполнительней, стиль вышестоящих руководителей.

Субъективные факторы включают особенности личности (личные качества) руководителя, которые формируют индивидуальные черты стиля каждого руководителя.

Стиль работы руководителя — не только присущие ему способы и при­емы воздействия на подчиненных, но и результаты деятельности возглавляемого им коллектива. Это объясняется тем, что стиль работы руководи­теля оказывает непосредственное воздействие на становление коллектив­ных, групповых и межгрупповых отношений, через эти отношения - на использование человеческого фактора, а значит, и на конечные производственные результаты.

Таким образом, индивидуальный стиль работы представляет собой осо­бую форму сочетания производственной функции руководителя с функцией регулирования взаимоотношений между членами коллектива и выра­жает отношения, сложившиеся между руководителем и подчиненными.

Формирование стиля руководства — это длительный, непрерывный и сложный процесс.

Основными путями совершенствования стиля руководства явля­ются: глубокое овладение теорией управления, систематическое повы­шение квалификации и общей культуры руководства, анализ и практи­ческое осмысливание результатов своей деятельности и деятельности коллектива, практика хозяйственного руководства в широком смысле этого слова.

Разнообразие отношений между руководителем и подчиненными определяет и различие в стилях работы руководителя. Наиболее значимы­ми и общепризнанными в практике и методологии управления считают­ся стили: директивный, демократический к либеральный. Особенности этих стилей выявляются по признаку отношений между руководителем и подчиненными.

Директивный (автократический, авторитарный) стиль отличается чрезмерной централизацией управления; единоличным решением не только крупных, но и мелких вопросов; сознательным ограничением контактов с подчиненными; стремлением руководителя к единовластию, к повелеванию людьми; достижением результатов хозяйственной деятельности, не считаясь со средствами.

Руководители директивного стиля руководства нередко трансформируются в бюрократов. Бюрократизм, как и вообще злоупотребление вла­стью, чинопочитание, бесхозяйственность, безответственность, связан прежде всего именно с несовершенством стиля управления, с недостат­ком экономической, правовой и управленческой культуры.

К наиболее распространенным чертам бюрократии относятся: склонность к закостеневшим, но привычным, организационным струк­турам управления, отличающимся многоступенчатостью;

затягивание решения задач из-за волокиты, безынициативности и ожи­дания указаний «сверху», даже по вопросам, находящимся в компетен­ции данного руководителя;

противопоставление ведомственных интересов общегосударственным межотраслевым;

мелочная опека подчиненных, неоправданное вмешательство в их дела;

приверженность к рутине, к документальному подтверждению каж­дого действия в целях перестраховки;

равнодушие к реальным потребностям коллектива.

Аппарат управления с такими недостатками не способен в полной мере аккуратно, четко и быстро выполнять свои функции.

Демократический (коллегиальный) стиль характеризует следую­щие черты:

предоставление подчиненным самостоятельности действий, соизмеримой с их возможностями, квалификацией и выполняемыми функциям;

высокий уровень самоуправления в трудовых коллективах;

решение руководителем только наиболее сложных и важных вопро­сов, главным образом вопросов координации и контроля деятельности;

постоянная информированность подчиненных о положении дел (гласность);

реализация полномочий руководителя, как правило, посредством убеждения и внушения, а не административными методами;

уважение к личности, к человеческому достоинству. Не может быть авторитетным руководитель, пренебрегающий человеческим достоин­ством подчиненных, так как в обществе никакими достижениями не мо­гут оправдываться действия, проникнутые неуважением к личности;

непременной чертой демократического стиля управления является неразрывность слова и дела руководителя. Следует добиться того, чтобы и в деловых отношениях слово, данное руководителем, воспринималось как юридический документ, исполнение которого не подлежит сомнению;

здоровая реакция руководителя на критику, позволяющая с достаточной достоверностью судить о зрелости руководителя, о его способности и желании правильно воспринимать справедливые замечания подчинен­ных относительно его личных качеств и результатов его деятельности.

Даже единственный случай негативного отношения к справедливой кри­тике характеризует руководителя точнее и более емко, чем его функциональные достижения в течение продолжительного времени.

При либеральном (пассивном, соглашательском, попустительском) сти­ле руководства исполнителям предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Либеральное ру­ководство характеризуется минимальным участием руководителя, его бе­зынициативностью, ожиданием указаний сверху, неуверенностью в себе, нежеланием принимать ответственность за решения, легкостью воспри­ятия других мнений.

Исследования, проведенные Куртом Левиным по эффективности сти­лей руководства, показали, что директивное (авторитарное) руководство добивалось больших результатов в работе, чем демократическое. Однако при этом была низкая мотивация, отсутствие группового мышления, боль­шая агрессивность к руководителю и между работниками, большая по­давляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное пове­дение. По сравнению с демократическим при либеральном руководстве объем выполненных работ уменьшается, их качество снижается, а в оп­росах выражается предпочтение демократическому стилю руководства. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктив­ность, но более низкую удовлетворенность, чем демократическое.

Кроме перечисленных стилей руководства рядом авторов предлагаются и другие классификации, а также иные подходы к их изучению.

© studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам

Управление персоналом структурного подразделения

Цель работы: Научиться управлять человеческими ресурсами организации, используя основные функции менеджмента.

Для выполнения работы необходимо знать:

– сущность, виды и принципы мотивации работников предприятия;

– типы конфликтов и методы разрешения;

– принципы и методы системы повышения квалификации в организации.

Для выполнения работы необходимо уметь:

– проводить анализ мотивации работников структурного подразделения;

– предлагать и обосновывать системы мотивации для различных категорий промышленно-производственного персонала;

– решать конфликтные ситуации в коллективе исполнителей;

– разрабатывать (в виде блок-схемы) систему повышения квалификации работников организации, эффективно раскрывающую их потенциал.

Выполнение данной практической работы способствует формированию профессиональных компетенций: ПК 3.1: Участвовать в планировании работы персонала производственного подразделения; ПК 3.2. Организовывать работу коллектива исполнителей.

ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ: 90 минут

КРАТКАЯ ТЕОРИЯ, МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Особенности трудовой мотивации работников

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Выделяя у работников мотивы достижения (каких-то целей или благ) и избегания (наказаний и других неприятностей), можно предложить пять базовых типов трудовой мотивации:

Авторитарный стиль основан на предположении, что все люди по природе ленивы, не любят брать на себя ответственность, и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Характеризуется высокой централизацией руководства; единоначалием в принятии решений; жестким контролем за деятельностью подчиненных. Сотрудники – исполнители приказов, причем им дается минимум информации. Авторитарный руководитель отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не обсуждает свои решения, стремится избежать ситуаций, где он не компетентен.

Методы руководства: приказы, распоряжения, замечания, выговоры, угрозы, лишения льгот. В общении с сотрудниками используются четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность; возможна грубость. Интересы дела выше интересов людей.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненным. Руководитель обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы, стимулирует инициативу, информирует коллектив. Общение доброжелательное и вежливое. Создается благоприятный психологический климат.

Либеральный стиль характеризуется минимальной степенью участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель пускает дело на самотек, действует от случая к случаю или когда оказывают давление «сверху» или «снизу». Руководитель предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного дела, переложить свои функции и ответственность на других. Никогда не критикует начальство.

Подчиненные предоставлены сами себе, их работа контролируется редко. Общение с подчиненными руководитель ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. Критику терпит, соглашается, но ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть оптимальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, либо когда есть неформальный лидер, фактически управляющий коллективом.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт в организациях проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой . Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт . Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

Последнее изменение этой страницы: 2016-05-30; Просмотров: 27; Нарушение авторского права страницы

Структурное подразделение: определение, функции, руководство

Структурное подразделение — это структурная часть организации, которая выполняет определенные производственные или функциональные задачи в рамках устава и должностных инструкций работников.

Структурное подразделение не может быть рассмотрено в отдельности от предприятия, ведь оно не наделено юридической или экономической самостоятельностью. В соответствии с законодательством, можно выделить следующие особенности данных структурных единиц:

• если руководство предприятия приняло решение о том, что необходимо создать структурное подразделение, то нет никакой надобности или обязательства сообщать об этом в регистрационные органы;
• не требуется постановка на учет в налоговых органах, пенсионных и страховых фондах;
• для структурного подразделения не ведется отдельных бухгалтерских документов, а его деятельность отражается в общем балансе организации;
• для данного звена не назначается отдельный статистический код;
• не допускается открытие отдельных банковских счетов для структурного подразделения.

Деятельность структурного подразделения осуществляется на основании специального положения, которое разрабатывается руководством предприятия в соответствии с установленными законодательными нормами. Документ содержит в себе следующие основные разделы:

• общие положения, в которых производится описание самого предприятия, а также намерений о создании определенной организационной структуры;
• обзор численности и состава персонала как в общем, так и по каждому подразделению;
• функции, которые должно выполнять структурное звено;
• определение целей его деятельности, а также постановка задач, которые обеспечат их достижение;
• назначение руководства подразделений, а также определение круга их полномочий;
• описание механизмов взаимодействия между структурными подразделениями, а также с руководящими органами;
• определение ответственности подразделения в целом, а также руководителя и отдельных работников лично;
• порядок ликвидации структурного звена с указанием процедуры, а также существенных причин.

Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно:

• подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору;
• работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде;
• работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности);
• нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене);
• независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов.

Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях:

• формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения;
• обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным);
• функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться;
• если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий;
• все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы;
• при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства.

Как и предприятие в целом, все его звенья нуждаются в эффективном управлении. Непосредственную ответственность за выполнение этой задачи несет руководитель структурного подразделения. Стоит отметить, что методика и модели управления могут быть выбраны локальным начальством самостоятельно или же делегированы сверху.

В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе.

Деятельность должна быть организована следующим образом:

• в начале периода руководитель осуществляет планирование, что закрепляется в соответствующих документах;
• далее идет непрерывный мониторинг результатов работы, чтобы иметь возможность вовремя среагировать на отклонения;
• в конце отчетного периода проводится проверка на соответствие результирующих показателей плановым.

Структурное подразделение организации — это ее основная рабочая ячейка, которая выполняет те или иные функции, регламентированные соответствующим положением. Стоит отметить, что такое структурное деление целесообразно только в рамках крупного предприятия, ведь в небольших фирмах полномочия могут быть распределены между отдельными работниками.

Важно организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями. Их функции не должны дублироваться, а также противоречить друг другу. Особое внимание уделяется вопросу организации руководства. Начальство структурного звена хоть и имеет широкие полномочия касательно его управления, но тем не менее обязуется неукоснительно выполнять все распоряжения и требования генерального директора.