Книга - Дорф Боб - Стартап

Предисловие научного редактора

Настольная книга технологического предпринимателя

Acronis, Evernote, Veeam Software, PayPal, ABBYY, Virsto — эти и многие другие компании мирового уровня созданы россиянами. Возможно, и у вас (раз эта книга оказалась в ваших руках) тоже есть свой технологический бизнес-проект, который вы собираетесь превратить в успешную российскую компанию или даже корпорацию мирового уровня.

Вопрос в том, как осуществить это волшебное превращение.

Многие рассматривают запуск бизнеса как космическую программу: годы тщательной подготовки, горы чертежей, детальные планы… Но за эти годы, как говорится, либо падишах преставится, либо ишак сдохнет. Превращения должны происходить намного быстрее, и для этого, как уже не раз доказано предпринимателями из Кремниевой долины, нужно не детализацией бизнес-плана заниматься, а действовать.

Книга Стива Бланка и Боба Дорфа как раз и служит путеводителем для предпринимателя, где буквально по шагам расписаны действия, которые ему нужно предпринять. Рекомендации отнюдь не умозрительные, они подтверждены успехами как американских, так и российских компаний.

Нет, вы не подумайте, что я призываю отказаться от продумывания идеальной стратегии. Склонность к тщательному планированию — благо, а не зло для предпринимательства. Но у этой склонности есть побочный эффект: если план построен на ошибочных предположениях, зачастую это выясняется слишком поздно. Это происходит в том случае, когда предприниматель, прежде чем сделать следующий шаг, не взаимодействует с рынком, не проверяет свой проект на реальных пользователях. Словом, не делает итераций.

Одна из главных идей книги — как можно больше обратной связи (feedback) c рынка. Авторы называют эту концепцию «развитием потребителей» (Customer Development). Нужно изо всех сил постараться «вписать» свою будущую компанию в рынок еще до того, как будут привлечены инвестиции и набран большой штат сотрудников. Основатели бизнеса, как подразделение спецназа, должны быть всегда готовы к различного рода неприятностям, потому что больше 90% первоначальных бизнес-гипотез не оправдаются. Даже самая, как умозрительно представляется, «крутая» идея может в жизни оказаться неправильной, и ее придется менять. И, конечно, основателям нужно будет самостоятельно собирать обратную связь, «выходя из офиса» и общаясь с потребителями: только в таком случае они смогут вовремя сменить курс развития компании.

Если же проверочные итерации делаются часто и быстро, можно исправить почти любые ошибки: неверный подход к ценообразованию, неправильный портрет целевой аудитории проекта, неработающая модель продаж, не находящий спроса продукт. При таком подходе совершенно иное понимание получает ошибка. Это не окончательный провал, после которого надо делать харакири, это ценный опыт и сигнал, который позволяет вовремя скорректировать маршрут движения. «Я не терпел поражений, я просто нашел 10 000 способов, которые не работают», — говорил Томас Эдисон.

Вы на практике убедились в том, что одно из ваших базовых предположений оказалось неверным? Отлично, теперь вы больше не будете опираться на ошибочное предположение. Да, придется перекроить планы, развернув бизнес-модель в другую сторону, — совершить так называемый «pivot». Ну что ж, таких разворотов на пути к успеху будет много. Зато это будет путь к успеху, а не наоборот.

Впервые о концепции Customer Development я узнал в 2007 году, когда, будучи в Кремниевой долине, познакомился со Стивеном Бланком. Мысль о том, что существуют пошаговые инструкции, которые реально помогают выстроить бизнес с нуля, захватила меня. В это время мы как раз запустили с Ильей Антиповым образовательную программу для предпринимателей «Start in Garage». И конечно, мы принялись активно применять полученный от Стива «рецепт» на практике и делиться им с нашими слушателями. Очень быстро выяснилось, что пошаговые инструкции действительно работают, и успехи наших «выпускников» не заставили себя ждать.

C 2007 года мы успели поработать с более чем тремя тысячами основателей технологических компаний. Мы помогаем им определить направление развития своей компании. Среди участников «Start in Garage» встречается много интересных и обещающих проектов, в том числе мирового уровня. Самые перспективные получают инвестиции от фонда ABRT, в котором я работаю вместе с Андреем Бароновым и Ратмиром Тимашевым, успешными серийными предпринимателями, построившими с нуля две компании мирового уровня. Иногда мы инвестируем совместно с партнерами — фондами Mangrove Capital Partners, Insight Venture Partners, Accel Partners, всемирно известными благодаря инвестициям в такие бизнес-хиты, как Skype, Twitter, Facebook. Это позволяет основателям компаний получить доступ к передовому мировому опыту.

Раскрытый Стивом Бланком и Бобом Дорфом секрет «геномного» кода успешной технологической компании служит причиной шестилетней успешной деятельности венчурного фонда ABRT и программы «Start in Garage», которая за это время выросла в целый комплекс различных развивающих проектов, объединенных под брендом RIS Ventures. К числу ведущих наших программ присоединились известные российские предприниматели и коллеги по технологической отрасли Арсений Тарасов, Павел Черкашин, Александр Егоров. Выпускники наших «гаражных» семинаров, которые вырастили свои проекты до уровня успешных компаний, — Тимур Ахмеров, Сергей Гудырин, Артем Кухаренко — теперь тоже проводят мероприятия RIS Ventures.

Венчурный фонд ABRT за это время проинвестировал более 10 проектов и уже сделал несколько «выходов» (продал свои доли в проинвестированных на ранних стадиях компаниях). Основатели фонда Андрей Баронов и Ратмир Тимашев успели за это время построить свою следующую компанию, Veeam Software, с капитализацией более миллиарда долларов. При активном участии Дэвида Вароквира состоялось шесть совместных инвестиций Mangrove Capital Partners и ABRT, из которых выросла, пожалуй, самая знаменитая из совместных историй успеха — компания KupiVIP. Оказалась успешной и совместная инвестиция с Insight Venture Partners в компанию Acronis — во многом благодаря предпринимательскому духу Сергея Белоусова.

Мы часто ездим по регионам — «Start in Garage» проводится не только в Москве и Петербурге, но и в Казани, Набережных Челнах, Нижнем Новгороде, Самаре, Перми, Екатеринбурге, Томске… В этих городах уже организованы и активно работают технопарки, инкубаторы, функционируют площадки для общения и обмена опытом. Много проектов получают поддержку Российской венчурной компании (ОАО «РВК»). РВК не только создает фонды, но и занимается развитием в России инновационной экосистемы. Так что получить сегодня помощь в развитии проекта или необходимую информацию совсем не сложно.

Но если вы хотите завоевать не только российский рынок, но и весь мир, вам нужно больше узнать о том, как устроен и работает глобальный бизнес. Мне кажется, что лучший способ понять правила игры на глобальном рынке — посмотреть, как изнутри устроены компании мирового уровня. Обязательно нужно посмотреть, как работает Кремниевая долина с ее стартапами и венчурными фондами. Ведь это главная поляна мирового рынка венчурных инвестиций.

Почти все предприниматели, создавшие успешные технологические компании, определенное время жили в США. Мы и сами каждый раз, проводя программу Deep Dive into Silicon Valley, находим для себя много нового. Эта программа проводится с 2010 года, в ней задействовано около семидесяти ведущих экспертов Кремниевой долины. Среди них Стив Бланк, Чак де Вита (гуру в области корпоративных продаж), Фил Либин (генеральный директор Evernote), Бетти Кейтон (финансовый директор Dropbox), Александра Джонсон (управляющий партнер DFJ), Билл Тай (инвестор Twitter) и многие другие.

Концепция Customer Development подтверждается опытом самых разных стран: Великобритании, Японии, Франции, Испании, Мексики, Колумбии, Чили и других. Основные ее принципы входят в курсы Сколково. Практика участников нашего предпринимательского сообщества тоже говорит в пользу концепции. С любезного разрешения Стива Бланка и Боба Дорфа мы продемонстрировали и это. В конце книги мы привели кейс Aelita Software (первой компании Андрея Баронова и Ратмира Тимашева), в котором подробно разобрали, как серийные предприниматели создают компании и выращивают их до мировых масштабов.

Скачивание книги было запрещено по требованию правообладателя. У книги неполное содержание, только ознакомительный отрывок.

Стив Бланк, Боб Дорф - Стартап

• Нравится
• Не нравится

Udachlivaya_Nika 26 Апр 2016

Книга "Стартап. Настольная книга основателя" пережила уже несколько изданий и стала бестселлером. Первый раз она была выпущена три года назад, самое свежее издание вышло в этом году. Книга достаточно объемная.

Как всегда, кратко об авторах. Отмечу, что на них двоих приходится более семидесяти успешных стартапов. Стив Бланк - создатель концепции развития потребителей, предприниматель. Человек, обладающий большим влиянием в Кремниевой долине. Ведет свой блог, посвященный стартапам. Боб Дорф - практикующий бизнес-консультант, преподаватель.

Книга предназначена для тех, кто желает, чтобы создаваемый стартап дожил до точки безубыточности, а не погиб штурмуя рынок. Даются определенные рекомендации как сделать так, чтобы наслаждаться успехом, а не наблюдать молниеносную смерть своего детища. Основная мысль следующая: рассматривать стартап как миниатюрное предприятие-гигант - дорога в никуда, необходимо использовать модель развития потребителей. Книга состоит из огромного числа вступительных речей и благодарностей (от редактора, от авторов, от Сколков и много от кого еще), объясняется даже как надо книгу правильно читать и кому она нужна. Далее идут три части. В первой объясняется необходимость развития потребителей. Вторая часть - как именно надо строить работу. Коротко изложу как правильно нужно действовать, по мнению авторов. Бизнес-идея - А это кому-нибудь вообще надо? - Тестирование - Необходимые изменения. Самый главное, что пытаются донести до нас - ошибки надо исправлять в процессе создания бизнеса, а не после запуска и стремительного краха. Необходимо на максимально ранней стадии покинуть роддом проекта (офис) и изучить модель на живучесть. И делать такие "боевые вылеты" чаще. Часть третья - речь идет уже о подготовительном этапе запуска бизнеса, выходе на рынок, позиционировании компании и продукта. В процессе работы нужно постоянно все анализировать путем получения обратной связи от потребителей. И либо переходить к следующему этапу развития бизнеса, либо делать резкий разворот и все переиначивать.

Какие у книги плюсы? Это собрание бесценного опыта стартаперов-практиков, своего рода инструкция чего надо и не надо делать при создании своего дела. Многие профессионалы назвали методику развития потребителей революционной. Приводятся примеры реальной работы методики в России. Рекомендации даются не только для товаров и услуг, которые продаются офлайн, но и для интернет-торговли. Авторы пытаются объяснить, как правильно получать обратную связь от потребителей и правильно ее использовать и понимать. Еще в книге затрагивается интересный момент - иллюзия понимания того, что человек делает. Ведь это самое страшное. "Без передышки создавать нечто, не понимая, что вы создаете - это преступление". Кстати, книга богата на цитаты, которые можно взять на вооружение. Описывается, к чему может привести раздутый штат сотрудников, тонны бумаг и ненужные бессмысленные совещания. И мое любимое - в книге мало воды (вот уж не знаю кому говорить спасибо - авторам или переводчикам).

Но есть и минус. У меня сложилось ощущение, что книга не совсем подходит именно для основателей стартапов (что бы авторы не пытались сказать). Причины две. Написана книга скорее для американских реалий. И предполагает, что на начальном этапе бизнеса имеется солидное финансовое обеспечение за спиной.

Скорее издание будет полезно потенциальным инвесторам для оценки успешности стартапа, в который планируется вложить деньги. Но это мое субъективное мнение. Книгу все равно стоит прочитать - она заставляет задуматься. Квинтэссенция всего написанного и краткое резюме книги: все гениальное просто! Не нужен раздутый штат маркетологов, только прямая обратная связь с потребителем. И концепция развития потребителей - не панацея, без концепции развития продукта она не работает.

Стартап» Бланка и Дорфа: Основательно для основателей

Инструкция по созданию новых бизнесов шаг за шагом, которая работает и у нас

В случае с любой переводной книгой по ведению бизнеса сразу же задаешься вопросом: «Как это работает ли это в наших условиях, и работает ли вообще?». Ведь заокеанские авторы и не слыхивали про всевозможные санэпидемпожнадзоры. «крыши», да хотя бы просто «пацанов с района». Проницательные российские издатели «Стартапа» пытаются ответить прямо на обложке: «ПРОВЕРЕНО! В России РАБОТАЕТ!» Отечественная версия снабжена кейсом с примерами из нашей действительности, который показывает – предложенная Стивом Бланком и Бобом Дорфом модель достаточно универсальна.

«Настольная книга основателя» - и правда не для чтения в метро, с собой шестисотстраничную томину не особенно потягаешь, да и поглощать ее следует обстоятельно. Авторы сразу же просят заглянуть в глоссарий в конце книги – после этого вы уже не будете бояться терминов «итерация», «ранневангелист» и «воронка продаж» и других, используемых при описании модели развития потребителей.

Этот труд поможет избежать одних ошибок и не бояться делать другие. С первых же страниц, посвященных истории неуспеха одного крупного американского онлайн-магазина, авторы пытаются втолковать начинающему предпринимателю: «Неудачи – неотъемлемая часть поиска бизнес-модели».

Две основные у Бланка и Дорфа идеи - «стартап нельзя начинать с бизнес-плана» и «бросайте офис». Бизнес-план, по их мнению, это всего лишь сказка для инвестора, разбивающаяся о действительность, и его следует заменить простой бизнес-моделью из девяти пунктов: Кто мои клиенты? Что я им предлагаю? Как можно сохранить своих клиентов? Какие каналы использовать, чтобы продавать мои продукты? Как именно я собираюсь заработать? Какие ресурсы необходимы? Какие партнеры нужны?

Завершают книгу контрольные списки вопросов, которые помогут убедиться, что описанные в каждом разделе задания правильно выполнены.

Стив Бланк - создатель концепции развития потребителей (Customer development), эксперт инновационно-технологического бизнеса, серийный предприниматель, за плечами которого огромный опыт работы в высокотехнологичных компаниях США и создания восьми успешных стартапов.

Автор бестселлера «Четыре шага к озарению» (The Four Steps to the Epiphany) и создатель блога steveblank.com, обязательного к прочтению среди предпринимателей. Входит в десятку самых влиятельных людей Кремниевой долины.

Боб Дорф - основатель шести стартапов, из которых, по его признанию, «две суперуспешные компании, два обычных рыночных игрока и три абсолютно провальных проекта». Еще подростком начал свою предпринимательскую деятельность. Помогал Стиву Бланку, когда тот в 1996 году запустил восьмой по счету стартап Epiphany, в котором тогда трудилось лишь пять сотрудников. Сейчас консультирует начинающих стартаперов и преподает в Колумбийской школе бизнеса.

Webvan: путь к катастрофе

Это настоящая энциклопедия для всех предпринимателей, открывающая секрет успеха стартапов — революционную методику развития потребителей Стива Бланка. Вам надо как можно раньше выйти из офиса и проверить свою бизнес-модель на реальных потребителях, внося в первоначальную идею изменения, иногда весьма значительные, а затем опять выйти и проверить новую модель — и никогда не прекращать этот процесс итераций. Книга Стива Бланка и Боба Дорфа не только описывает самый передовой опыт создания стартапов, но и дает четкую методику того, как создаются новые бизнесы, шаг за шагом.

Безумие — делать одно и то же снова и снова, и ждать
при этом разных результатов.
Альберт Эйнштейн

Хотя эта история стара, ее уроки не теряют актуальности. В конце XX века на пике бума доткомов, одним из самых ярких стартапов стала инициатива Webvan. Это была идея, которая должна была заинтересовать каждую американскую семью. Мобилизовав огромный капитал — более $800 млн, — эта компания поставила перед собой цель совершить переворот в сфере розничной торговли, обороты которой составляли около $450 млрд, с помощью системы онлайн-заказов и доставки товаров на дом в тот же день. Основатели Webvan были убеждены — использование Интернета позволит компании захватить рынок. Выбрать товар и сделать заказ теперь будет можно кликом мыши. Беседуя с сотрудниками журнала Forbes, генеральный директор Webvan заявил, что его компания «установит правила в крупнейшем потребительском секторе экономики».

На первый взгляд, после привлечения огромных средств, создатели Webvan делали все как надо. Заручившись поддержкой опытных венчурных капиталистов, компания принялась строить крупные автоматизированные склады и закупила множество грузовиков для доставки продуктов, параллельно создавая удобный и простой в использовании сайт. Webvan наняла опытнейшего генерального директора, который ранее занимался консалтингом. И действительно, первые клиенты были в принципе довольны качеством услуг. Но не прошло и двух лет после первичного размещения акций (IPO — initial public offering. — Прим. ред.), как Webvan разорилась. Что же произошло?

Дело было не в плохой реализации плана. Webvan делала все, что требовали правление и инвесторы. В частности, компания ревностно придерживалась традиционной модели представления продукта рынку, которая использовалась большинством новых предприятий под популярными в то время лозунгами — «преимущество первого хода» и «вырасти быстро». Однако Webvan оказалась неспособна задать вопрос «где мои потребители?», и в итоге проверенная на практике модель привела отлично профинансированный стартап к катастрофе.

Традиционная модель представления нового продукта рынку

В XX в. каждая компания, которая выводила на рынок новый продукт, в той или иной степени использовала модель управления продуктом, показанную на рис. 1.1. Эта модель, ориентированная на продукт, появилась в начале века и представляла собой процесс, сложившийся в сфере промышленного производства. В 1950-е гг. ее взяла на вооружение индустрия производства фасованных потребительских товаров, а в последней четверти XX в. она получила распространение и в сфере высоких технологий.

Там она стала неотъемлемой частью предпринимательской культуры. На первый взгляд модель представления продукта рынку, изображенная на этом рисунке справа, кажется вполне безобидной и даже полезной.

Она иллюстрирует процесс передачи нового продукта ожидающим его потребителям. После разработки продукт тестируется потребителем (альфа/бета-тест), и разработчики исправляют технические ошибки

Не прошло и двух лет после первичного размещения акций, как Webvan разорилась.

с учетом данных обратной связи до запуска продукта и получения его первой версии потребителем.

Данная модель хороша для сформировавшейся компании, где потребители и рынок уже известны, характеристики продукта можно определить заранее, а основные конкуренты давно изучены.

Среди стартапов таким критериям отвечают единицы. Многие из них попросту не представляют, кто их потребитель. И все же принято считать, что стартап должен применять данную модель не только для управления разработкой продукта, но и как руководство к действию при поиске потребителей, определении сроков запуска и начала продаж и планировании прибылей. Инвесторы опираются на данную схему, планируя и осуществляя финансирование. Таким образом, все участники стартапа используют карту маршрутов, по которой уходят все время в разные стороны и каждый раз удивляются, что заблудились.

Чем плоха старая модель, и как она погубила Webvan, в которую были вложены огромные средства?

Создание концепции и посевная стадия

На данном этапе основатель формулирует свои замыслы и видение компании, порой просто делая наброски на салфетке, трансформирует их в набор ключевых идей, которые ложатся в основу бизнес-плана.

Далее решается круг вопросов, связанных с новым продуктом или услугой. Какова концепция продукта? Каковы характеристики и преимущества продукта? Реально ли его создание? Понадобится ли дальнейшее изучение технических возможностей? Что представляют собой потенциальные потребители, и где их можно найти? Для анализа ситуации и составления бизнес-плана проводятся статистические исследования, изучение конъюнктуры рынка и опросы потребителей.

На этом же этапе высказываются соображения о том, как продукт будет доставляться потребителю: рассматриваются каналы распространения, конкурентные преимущества и затраты. Предварительная схема позиционирования позволяет венчурным капиталистам или корпоративному руководству составить представление о компании и ее преимуществах. Теперь бизнес-план включает разделы, посвященные размерам рынка, конкуренции и финансированию, а также приложение с таблицами в Excel, где прогнозируются выручка и затраты. Яркая презентация, страсть к идее, готовность выходить из офиса и работать с реальными потребителями сливаются на данном этапе воедино в надежде убедить инвестора вложить средства в новое начинание.

Все это Webvan проделала как нельзя лучше. Созданная в декабре 1996 г. эта компания имела основателя с хорошей репутацией и весьма убедительно излагала свои планы, благодаря чему в 1997 г. Крупнейшие венчурные капиталисты Кремниевой долины инвестировали в нее $10 млн. За следующие два года частные инвесторы вложили в компанию еще $393 млн — и все это до IPO.

На втором этапе — разработка продукта — разговоры прекращаются, и начинается работа. В компании появляется функциональная специализация и соответствующие подразделения. Группа маркетинга уточняет размеры рынка, определенные в бизнес-плане, и подыскивает первых заказчиков. В хорошо организованном стартапе (который к тому же увлечен самим процессом) команда по развитию проводит одну-две фокус-группы на предполагаемом рынке и совместно с группой управления продуктом документирует требования рынка для разработчиков, чтобы определить желаемые характеристики и функции продукта. Маркетологи начинают продумывать форматы демонстрации продукта при продаже, составлять рекламные материалы (сайты, презентации, проспекты) и выбирают PR-агентство. На этом этапе или при альфа-тестировании, компания обычно нанимает вице-президента по продажам.

Тем временем группа разработки сначала определяет характеристики продукта, а затем переходит к его созданию. Этапом, обозначенным на рис. 1.1 как «Разработка продукта», обычно начинается процесс — назовем его «каскадный», — который идет по нарастающей и состоит из взаимосвязанных шагов, призванных минимизировать риск разработки продукта с заданным набором характеристик (рис. 1.2). Данный процесс начинается с видения основателя. Затем оно материализуется в документе о требованиях рынка (и в документе о требованиях к продукту), а затем в подробных технических требованиях. Получив их на руки, за дело берется команда разработчиков. Теперь им придется забыть про выходные и приготовиться к бессонным ночам и остывшей пицце. Когда «каскадный процесс» начался, это означает, что, как говорится, «поезд тронулся», и изменить продукт уже практически невозможно. Как правило, «поезд» идет практически без остановок в течение полутора-двух лет или более, без внесения изменений или внедрения новых идей, даже если они могут оказаться весьма полезными.

В случае Webvan разработка велась на два фронта: создание автоматизированных складов и разработка сайта. Склады, оснащенные автоматическими конвейерами и вращающимися тележками, которые снимали продукты с полок и комплектовали заказы, были настоящим чудом техники — работникам оставалось лишь упаковать товар перед отправкой. Кроме того, Webvan разработала собственную систему организации складского хозяйства, управления запасами и маршрутами и программное обеспечение, которое полностью отслеживало процесс — от размещения заказа до отправки. Программа принимала заказы с сайта Webvan и направляла соответствующие распоряжения в центр распределения товаров. Как только подтверждалось время отправки заказа, система маршрутизации определяла оптимальный путь доставки до дома покупателя.

Одновременно началось планирование маркетинговой кампании: была разработана программа рекламных мероприятий, призванных укрепить позиции бренда Webvan, привлечь потребителей на первом целевом рынке, сформировать пул постоянных клиентов, а в дальнейшем — максимизировать число повторных обращений к услугам компании. Идея состояла в том, чтобы создать компании имя и добиться лояльности потребителей с помощью PR-программ, рекламных кампаний и продвижения товара (вплоть до наклейки с названием Webvan на подставки для стаканчиков на стадионе AT&T Park в Сан-Франциско). Затраты на все эти мероприятия были включены в бизнес-план.

Как получить полный бесплатный доступ к публикации?

1. Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
2. Подписаться на:
   • рассылку "Менеджмент XXI"

1996 год. Время для такого сервиса еще не пришло. Вероятнее всего, этот проект был бы успешным сегодня. А тогда люди просто ездили в гипермаркеты один раз в неделю, да и все.Считалось очень важным иметь возможность пощупать товар, повертеть его в руках итд.

Просто зайдите в goоgle и получите ответ, например такой. председатель правления Barnes,& Noble Леонард Риджио, который в сказал: «Я думаю, это был яркий пример высокомерия и самонадеянности. Вместо того чтобы проверить свою идею на одном городе и как следует отточить ее, они решили не просто стать пионерами, но завладеть всем миром прежде, чем другие успеют сделать хотя бы шаг, и вот они собрали 2,3 млрд. долларов — чересчур много и чересчур быстро, — и так и не удосужились до конца доработать свою концепцию, и с самого первого дня слишком расширили свою сеть. Когда-нибудь на рынке наверняка появятся профессионалы он-лайновой торговли продуктами и элитными товарами. В этом нет никаких сомнений, однако Webvan не была таким профессионалом».

Владимир Шерягин пишет:1996 год. Время для такого сервиса еще не пришло. Интересно, каково же мнение авторов о причинах провала, но думаю причина в том, что сервис был просто-напросто не востребован. 1995-1997г - старт онлайн торговли в США. Тот же eBay начал работать в 1995г и вполне успешно. Люди стали пользоваться и привыкать к онлайн торговле. Но поездка семьей в супермаркет в выходной день была частью культуры. Кто был в США это знает. Семья не просто едет за продуктами, с целью быстрее отовариться и домой. Они играют в боулинг, обедают в ресторане, навещают родственников, т.е. проводят время вместе и в том числе заезжают в супер. И так много лет. Это традиция - часть культуры. И она работает до сих пор, не смотря на старания Интернета, особенно ярко выражена в аграрных и более консервативных штатах.

Если все было так правильно, почему же все накрылось медным тазом? Очевидный ответ ''купи книжку и все узнаешь''. Вот ведь ведь какие хитрые продавцы книжек. -)

1996 год. Время для такого сервиса еще не пришло. Вероятнее всего, этот проект был бы успешным сегодня.
А тогда люди просто ездили в гипермаркеты один раз в неделю, да и все.
Считалось очень важным иметь возможность пощупать товар, повертеть его в руках итд.

Просто зайдите в goоgle и получите ответ, например такой. председатель правления Barnes,& Noble Леонард Риджио, который в сказал: «Я думаю, это был яркий пример высокомерия и самонадеянности. Вместо того чтобы проверить свою идею на одном городе и как следует отточить ее, они решили не просто стать пионерами, но завладеть всем миром прежде, чем другие успеют сделать хотя бы шаг, и вот они собрали 2,3 млрд. долларов — чересчур много и чересчур быстро, — и так и не удосужились до конца доработать свою концепцию, и с самого первого дня слишком расширили свою сеть. Когда-нибудь на рынке наверняка появятся профессионалы он-лайновой торговли продуктами и элитными товарами. В этом нет никаких сомнений, однако Webvan не была таким профессионалом».

Владимир Шерягин пишет: 1996 год. Время для такого сервиса еще не пришло. Интересно, каково же мнение авторов о причинах провала, но думаю причина в том, что сервис был просто-напросто не востребован. 1995-1997г - старт онлайн торговли в США. Тот же eBay начал работать в 1995г и вполне успешно. Люди стали пользоваться и привыкать к онлайн торговле. Но поездка семьей в супермаркет в выходной день была частью культуры. Кто был в США это знает. Семья не просто едет за продуктами, с целью быстрее отовариться и домой. Они играют в боулинг, обедают в ресторане, навещают родственников, т.е. проводят время вместе и в том числе заезжают в супер. И так много лет. Это традиция - часть культуры. И она работает до сих пор, не смотря на старания Интернета, особенно ярко выражена в аграрных и более консервативных штатах.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи