Плана работы для руководителя на неделю образец

Храните их на корпоративном сервере, чтобы все, кому это необходимо, могли ими быстро и легко воспользоваться. Стремитесь сделать так, чтобы у вас всегда было время на спокойную работу. Если вам нравится работать в быстром темпе все равно избегайте авралов, т. К. В ситуации, когда вам приходится делать более чем одно дело, вы все равно делаете дела по одному, просто быстро переключаетесь с одного дела на другое. Если у вас не будет «запаса прочности то в случае когда необходимо сделать одновременно слишком много дел, у вас возникнет проблема. Не пытайтесь сделать все самостоятельно если необходимо, делите дела между сотрудниками. Руководитель попросил.

Одним из важнейших аспектов организации работы руководителя является. По прибытии руководителя уточнить план работы на текущий день. Еженедельно в конце рабочей недели секретарь делает из перечня.

КАК ВСЁ успеть? Главный секрет все успевать никуда не спешить, так говорят эксперты и добавляют.

Образец недельного плана работы (план-график)

16:00 планирование рабочего дня руководителя на завтра. 17:00 работа с внутренним сайтом департамента (обновление данных). Например, сегодня в 16 часов, за 10 минут до начала конференцколла. Во второй половине дня, некоторые звонки, наброски планов, подборка документов, бумаг.

Узнайте и примените в своей работе эти практические правила. (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели). Светлана Алексеева, личный помощник генерального директора ГК «Связной». Примерный график рабочего дня. В 9:30 начало. Именно такие и им подобные простые предпосылки легли в логику построения индивидуального плана работы Директора по маркетингу на ближайший. Как руководителю комментарии планировать свое рабочее время. Тайм-менеджмент за неделю: пошаговый план. 54943. Основой эффективной работы становится планирование. Именно. Нет желания работать: как руководителю справиться с синдромом выгорания. «Слоны» и.

Образец недельного плана работы (план-график). В конце недели нужно выделить время на составление плана работ на следующую неделю. Это время, когда следует решить не. Совещание руководителей. 11. Проект В.

Планы работы - Руководителю ШМО - Сообщество взаимопомощи учителей Педсовет

План работы школьного методического объединения учителей математики и физики на 2011-2012 учебный год.
Разделы плана:
1. Методическая работа, совершенствование педагогического мастерства.
2. Повышение качества обучения школьников.
3. Внеклассная работа по математике и физике.
4. Повышение квалификации учителей.
5. Учебно-методическое и материально-техническое обеспечение учебного процесса.
6. Мониторинг качества методической работы МО.
7. Сотрудничество МО с другими структурами.

Чирясова Наталия Константиновна (Чирясова)

Анализ работы ШМО учителей-предметников специальной (коррекционной) школы VIII вида за 2011-2012 учебный год

Ходжер Наталья Владимировна (натжер)

Методическая помощь руководителям ШМО воспитателей и кл.руководителей. Главной целью воспитательной работы ШМО является: способствовать воспитанию свободной, гуманной, духовной, самостоятельной личности, обогащенной научными знаниями, готовой к сознательной творческой деятельности и нравственному поведению.

Аминова Эльмира Флюровна (камила02)

План работы МО учителей начальных классов с целью создания условий для успешной адаптации стандартов второго поколения.

Рыбаченко Лада Александровна (лада-нерюнгри)

Планы работы ШМО учителей физкультуры. ИЗО, ритмики, музыки, темы работ с одаренными детьми, ТЕМЫ ЗАСЕДАНИЙ ШМО,темы самообразования учителей,темы исследовательских работ (проектная деятельность), контроль за преподаванием, ПРОЕКТ ПЛАНА предметной недели, планируемые мероприятия по предметам (внеурочная деятельность).

Кравчук Лариса Николаевна (Лорисончик)

План работы ШМО гуманитарного цикла на 2011-2012 учебный год.

Шакирова Лейсан Фаниловна (Солнышко3638)

План работы ШМО гуманитарного цикла на 2009-2010 учебный год.

Шакирова Лейсан Фаниловна (Солнышко3638)

Материал включает анализ работы методического объединения учителей иностранных языков гимназии № 1592 г.Москвы. Может служить образцом (шаблоном) для составления анализа работы МО.

Скворцова Светлана Васильевна (ladybird)

План городского методического объединения учителей русского языка и литературы отражает работу педагогов в соответствии с основными направлениями методической поддержки учителя-словесника. и актуальными вопросами современного состояния развития образования.

Дубовицкая Людмила Николаевна (Людмила4417)

План работы методического объединения учителей начальных классов
на 2010-2011 учебный год МОУ СОШ №2 с углубленным изучением
отдельных предметов: проблемы и задачи, решаемые ШМО.

Данилова Татьяна Александровна (ДТВ)

План работы методического объединения учителей начальных классов.

Пижамова Наталия Васильевна (Пижамова)

Анализ работы ШМО учителей предметов гуманитарного цикла над проблемой "Создание условий для формирования, развития и самореализации личности компетентного ученика" за 2010-2011 учебный год

Горовая Татьяна Петровна (gorowayatatiana)

План работы ШМО учителей предметов гуманитарного цикла на 2010-2011 учебный год над проблемой "Создание условий для формирования, развития и самореализации личности компетентного ученика"

Горовая Татьяна Петровна (gorowayatatiana)

Вашему вниманию представлен перспективный (годовой) план работы районного МО социальных педагогов, в котором отражены цель и задачи деятельности, организация работы МО по изучению нормативно – правовой документации, регламентирующей деятельность социального педагога в ОУ, наставничества с вновь прибывшими специалистами. В данной разработке прописаны тематика и формы организации заседаний МО и ожидаемые результаты работы.

Крамаренко Анна Анатольевна (Крамаренко)

Я хочу поделиться опытом работы МО учителей математики, физики и информатики нашей школы по повышению профессиональной компетентности учителя.

Айзатуллова Анися Арифулловна (Monte)

Используя годовой план работы школы и план работы ШМО на год можно составить план-сетку на четверть или месяц. Очень удобно.

Камагаева Наталья Николаевна (КНН1)

2007-2016 "Педагогическое сообщество Екатерины Пашковой — PEDSOVET.SU".
12+ Свидетельство о регистрации СМИ: Эл №ФС77-41726 от 20.08.2010 г. Выдано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций.
Адрес редакции: 603111, г. Нижний Новгород, ул. Раевского 15-45
Адрес учредителя: 603111, г. Нижний Новгород, ул. Раевского 15-45
Учредитель, главный редактор: Пашкова Екатерина Ивановна
Контакты: +7-920-0-777-397, info@pedsovet.su
Домен: http://pedsovet.su/
Копирование материалов сайта строго запрещено. регулярно отслеживается и преследуется по закону.

Отправляя материал на сайт, автор безвозмездно, без требования авторского вознаграждения, передает редакции права на использование материалов в коммерческих или некоммерческих целях, в частности, право на воспроизведение, публичный показ, перевод и переработку произведения, доведение до всеобщего сведения — в соотв. с ГК РФ. (ст. 1270 и др.). См. также Правила публикации конкретного типа материала. Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения авторов.

Для подтверждения подлинности выданных сайтом документов сделайте запрос в редакцию.

О работе с сайтом
Публикуя материалы на сайте (комментарии, статьи, разработки и др.), пользователи берут на себя всю ответственность за содержание материалов и разрешение любых спорных вопросов с третьми лицами.

При этом редакция сайта готова оказывать всяческую поддержку как в публикации, так и других вопросах.

Если вы обнаружили, что на нашем сайте незаконно используются материалы, сообщите администратору — материалы будут удалены.

4 шага начинающего руководителя - Твой план

Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?

Твой план будет состоять из 4 действий:

1. Войди в контекст
2. Разработай план действий
3. Раздай задачи подчиненным
4. Запусти цикл контроля и оптимизации

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение. в котором предстоит работать:

1. Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
2. Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
3. Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
4. Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.

Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.

1. Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель .
2. Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
3. Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.

Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.

Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию. то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.

Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.

Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.

Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке .

1. Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
2. Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
3. Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
4. Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен расти как лидер и самосовершенствоваться .

А каковы были твои действия, когда ты стал руководитем?

С какими сложностями ты столкнулся? В чем была особенность твоей ситуации? Как ты решил свои проблемы? Поделись своим опытом в комментариях!

Первые 100 дней нового руководителя

Приход нового руководителя означает для любой организации встряску, нарушение привычного порядка вещей, что дает возможность в сжатые сроки провести необходимые реформы и изменения. С другой стороны, это событие является стрессом и серьезным испытанием для самого новоиспеченного менеджера. Ему необходимо приложить массу усилий для того, чтобы взять власть в свои руки и заручится поддержкой на всех уровнях организационной иерархии. В различных исследованиях указывается на то, что от 30 до 50 процентов менеджеров терпят поражение. Особенно важно, как пройдут первые недели и месяцы на новом поприще. Считается, что о первых итогах можно говорить через 100 дней. В данном эссе я предлагаю обсудить план действий на этот критический период. Мои выводы основаны на собственном опыте управленческой работы в двух крупных международных корпорациях, а так же на следующих источниках:

The New Leader’s 100-Day action plan. George B. Bradt, Jayme A. Check, Jorge E. Pedraza

A guide of the CEO-elect. Kevin P. Coyne, Bobby S. Y. Rao, The McKinsey Quarterly 2005 Number 3

Managing CEO transitions. Tsun-yan Hsie, Stephen Bear, The McKinsey Quarterly 1994 Number 2

1. Принятие решения о назначении и связанные с этим риски: Организационный, Ролевой, Личный
2. Не упустить момент для перемен. Включение влияния.
3. Определение заинтересованных сторон: Вышестоящие, Равные, Нижестоящие, Обслуживающие, Контролирующие.
4. Ключевые этапы первых 100 дней: До официального вступления в должность; Первый день; Предварительное планирование; 30 дней: создание императива команды; 45 дней: Планирование; 60 дней: Ранние успехи; 70 дней: Новое распределение ролей в команде; 100 дней: Формирование культуры команды.
5. Заключение;

После получения предложения следует еще раз оценить последствия решения и минимизировать различные риски, прежде всего организационные, ролевые и личные.

Организационный риск – это, прежде всего, риск того, что организация не может достичь своих целей, что бы ни делал ее руководитель. Для того чтобы убедиться, что это не так, нужно ответить на вопрос: Что является устойчивым конкурентным преимуществом компании? Для анализа следует рассмотреть элементы конкурентных преимуществ и рисков в пяти сферах:

1. Потребители
2. Партнеры
3. Ресурсы: человеческие, финансовые, технические и т.д.
4. Конкуренты: прямые, косвенные, потенциальные
5. Условия: социальные, политические, демографические, рыночные и т.д.

В качестве инструмента анализа можно использовать методологию SWOT. Сильные и слабые стороны являются внутринними факторами, а возможности и угрозы — внутренними. Внутренние сильные стороны используются для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Устойчивое конкурентное преимущество – это наиболее вероятное ключевое средство для достижения цели.

В качестве примера приведу случай из своей карьеры. В 2005 году я с партнерами создал старт-ап компанию, которая занялась созданием и внедрением собственного программного продукта – ERP системы. На этапе подготовки мы осознавали отсутствие устойчивого конкурентного преимущества перед аналогичным продуктом Microsoft и 1С, однако намеренно игнорировали этот факт, надеясь, что понимание придет в ходе работы. В результате проект пришлось закрыть после нескольких месяцев работы.

Ролевой риск связан со сбалансированностью позиции, в которой предстоит работать и одинаковым пониманием роли со стороны всех заинтересованных лиц.

Основные вопросы к роли:

• Каковы обязанности и полномочия роли? Кто ей подчиняется, и кому подчиняется она?
• Для чего существует должность?
• Какие ставятся задачи и ожидаются результаты?
• Кто принимал участие в разработке роли?

Цель этих вопросов убедиться, заинтересованные стороны имеют сходное понимание вашей роли, задач и обязанностей.

Пример из моей практики: Сергея назначили руководителем нового отдела по работе с дистрибьюторами. До этого момента отдела не существовало, и работой с дистрибьюторами и развитием сети занимались региональные отделы продаж. Вопросы совместного продвижения продукции, рекламы, мероприятий курировал отдел маркетинга. В официальном описании функций нового отдела оказались многие задачи, которые до этого делили между собой продавцы и маркетинг. Руководители региональных отделов продаж восприняли роль Сергея как поддерживающую, в их понимании он должен был выполнять их указания по работе с дистрибьюторами. В то же время непосредственное начальство Сергея требовало от него стратегического управления всей активностью связанной с дистрибьюторами, то есть его отдел должен был создавать планы и задавать направление работы для продавцов и маркетинга. Естественно, такое различие в понимании ролей ничему кроме постоянных конфликтов привести не могло. Вскоре отдел был расформирован.

Личный риск связан с переоценкой менеджером своих навыков, знаний и способностей, а также его соответствием культуре организации. Его можно уменьшить, если менеджер задаст вопрос: Почему вы предложили эту работу мне? Цель – выяснить, что именно они считают его сильными сторонами и мотивацией. Если ответ сильно отличается от того, что менеджер думаете сам, то, возможно, ему лучше отказаться от должности.

Смена руководства приводит к встряске всей организации. Первые дни и недели все прислушиваются к сигналам, которые подает новый руководитель. Если быстрых изменений не последует, то, постепенно все вернется на прежние места и момент повышенного внимания будет упущен. В то же время новый менеджер еще не достаточно вошел в курс дел и пока опасается трогать работающий механизм, чтобы не сломать что-нибудь. Обычно для более-менее уверенного вхождения в должность требуется от 2 недель до месяца. А все критически важные и болезненные преобразования должны произойти в течение первых 100 дней.

Пример из опыта коллег: Константина назначили новым руководителем аналитического отдела в крупный российский холдинг. Была поставлена задача оптимизации работы отдела, в том числе сокращение персонала на 20%. Первые несколько дней на новой позиции он присматривался к подчиненным, вникал в работу и не проявлял особой активности. В конце первой недели им было объявлено о том, что сотрудники отдела должны переехать на другой этаж, для того, чтобы всем сидеть ближе друг к другу. Таким образом он совершил первое преобразование, которое с одной стороны не способно сильно повредить текущим процессам, а с другой стороны достаточно сильно действует в эмоциональной сфере (необходимость сменит привычную рабочую обстановку). Данные перемены связываются с личностью нового руководителя и программируют команду на восприятие последующих перемен. Именно после этих действий он был воспринять как реальный начальник. К моменту, когда нужно было объявить о сокращении, сотрудники уже были готовы к переменам, поскольку они видели происходящие преобразования и понимали, что это только начало.

Сила власти менеджера в современных организациях часто определяется его способностью построить правильную сеть контактов и связей. В первые дни или даже до начала работы следует определить и наладить контакты со всеми заинтересованными сторонами. Ниже приведен пример структуры заинтересованных лиц для регионального менеджера по продажам (B2B) международной корпорации.

• Равные по должности или находящиеся в независимых ветвях организации
  • Коллеги, отвечающие за другие регионы
  • Маркетинг
  • Продуктовые группы
• Вышестоящие
  • Непосредственный начальник
  • Начальник начальника
• Нижестоящие
  • Формальные и неформальные лидеры в подчиненных командах
• Контролирующие
  • Финансы
  • Адвокаты (Legal)
  • Аудит
  • Экспортный контроль
• Обслуживающие
  • Кадровая служба
  • Бэк-офис
  • Ценообразование и квотирование
  • Служба по работе с клиентами
  • IT

Очень важно как можно раньше составить такой список и наладить контакты в самом начале.

Между моментом принятия решения о назначении и официальным первым рабочим днем обычно есть некоторый временной зазор. Многие используют это время для того чтобы завершить дела на старом месте и отдохнуть. Консультанты МакКинзи рекомендуют посвятить это время «скрытой фронтальной деятельности». Эта деятельность включает в себя:

• Определение заинтересованных сторон (см. выше)
• Организация рабочего места, создание индивидуальной обстановки
• Предварительные встречи и звонки с заинтересованными лицами
• Сбор и изучение предварительной информации
• Планирование первых 100 дней

Особое внимание рекомендуется уделить работе с непосредственным начальником, поскольку он является самым заинтересованным лицом.

Список вопросов, которые можно задать заинтересованным лицам на этапе освоения в компании:

• Как видится общая ситуация?
• Наши сильные стороны и возможности для выполнения задач?
• Что является наиболее приоритетным?
• Какова система контроля (отчеты, показатели)?
• Каковы основные решения, которые мы принимаем и как?
• Как нам лучше передавать информацию (как часто, в какой форме)?

Здесь важно не докопаться до истины, а понять отношение заинтересованного лица к разным аспектам деятельности.

Первый день является критической точкой. Первое впечатление, как известно, самое сильное. Что бы ни происходило при первой встрече, информация будет преувеличена. Если хорошо подготовится в ходе предыдущего этапа «скрытой деятельности», то у менеджера будет время на общение с командой в первый день, и он сможет быстро наладить контакт, показать свою заинтересованность компетентность. Однако, следует быть осторожным со всем, что говорится и делается.

В современных условиях у менеджера обычно не особенно много времени на раскачку, требуется принимать управленческие решения практически с первого дня. Поэтому в течение первой недели должен быть составлен и запущен в исполнение предварительный тактический план. Он посвящен трем аспектам:

1. Хорошо видимые проблемы
2. Все, что требует принятие неотложного решения
3. Возможности для первых успехов

Небольшие успехи в самом начале помогают усилить поддержку со стороны руководства и придать больше уверенности команде.

Императив в нашем контексте это совокупность миссии, видения, задач, целей и стратегии. Миссия дает ответ на вопросы: «Зачем мы здесь?» «Для чего существуем?» «Чем мы занимаемся?» Видение показывает направление движения, картину будущего: «Куда мы идем?» «В чем наша цель?». Задачи — это широко определенные требования к работе. Цели это измеримые величины, по которым проверяется успешное выполнение задач. Цели должны удовлетворять критериям SMART. то есть быть Специфическими, Измеримыми, Достижимыми, Реалистичными и Ограниченными во времени. Стратегия это совокупность методов выполнения задач.

Написано немало книг по тому, как правильно сформулировать свою миссию и видение.

Примеры удачных формулировок можно найти, например, здесь: http://www.missionstatements.com

Императив является плодом совместного обсуждения всей команды. Для его создания рекомендуется провести мастер-класс продолжительностью 1-2 дня вне офиса. Часто оказывается, что сам процесс совместной работы над императивом дает команде очень много: люди больше узнают друг о друге и о совместных ценностях.

Вводится понятие ключевых этапов – кусков работы, в конце которых находиться контрольная точка. В контрольной точке мы убеждаемся, что достигнуты ранее определенные измеримые значения. К 45 дню у нас должен быть согласованный план с определенными контрольными точками для команды в целом и для каждого члена команды индивидуально. Этот план должен согласовываться и следовать императиву, который был создан на предыдущем этапе.

Команда настраивается на то, что нужно через определение:

1. Индивидуальных ролей, соотносящихся с группой
2. Индивидуальных SMART- целей
3. Необходимых ресурсов и руководств: Навыки. «как сделать»; Знания. факты, опыт; Инструменты. что вам нужно (оборудование, программное обеспечение и т.д.); Ресурсы. человеческие, финансовые и производственные; Руководства и ограничения. что можно, и, что нельзя делать.
4. Контрольных точек, в которых мы проверяем достижение целей этапов
5. Системы отчетности: Частота отчетов; Формат отчетов.
6. Связи между результатами и последствиями: система мотивации сотрудников
7. Списка вспомогательных действий для достижения целей этапов

К 60 дню необходимо принять решение, касающееся одной или двух целей которые будут достигнуты в конце первых шести месяцев. Считается, что критически важно для нового менеджера завершить что-нибудь значительное и положительно влияющее на организацию в первое полугодие работы. Сформулируем критерии такой цели:

• Заметное влияние на организацию
• Что-то о чем будут говорить на разных уровнях
• То, в достижимости чего можно быть уверенным на 100%
• То, что будет примером нового подхода, поведения
• То, что не получилось бы без участия нового менеджера

Для достижения выбранной цели следует направить на нее большие ресурсы, чем кажется необходимым, для достижения более высокого результата, чем ожидается.

Пример из собственной практики: Крупное мероприятие для клиентов в Москве было запланировано провести через 7 месяцев после открытия представительства корпорации в России. Была поставлена цель, пригласить 400 клиентов, и, кроме того, приезжало около 20 человек из высшего руководства корпорации. Данное событие имело знаковое значение, фактически официально открывало деятельность компании в регионе; освещалось прессой и обсуждалось на всех уровнях; являлось примером нового уровня активности компании в России; было бы невозможно без наличия локальной команды и грамотного менеджера. На организацию были брошены все силы, фактически 80% рабочего времени сотрудников в течение 2 месяцев. В результате все было прекрасно организовано и прошло с большим успехом. Высшим руководством было на месте принято стратегическое решение об открытии дополнительного офиса в Санкт-Петербурге, местная команда приобрела известность и авторитет в корпорации.

К 70 дню необходимо расставить правильных людей на правильные места. Менеджер уже наблюдал за работой команды во время создание императива и планирования и может судить о сильных и слабых сторонах и роли каждого. Консультанты предлагают распределить членов команды в двух измерениях: 1) производительность, результативность, поведение и коммуникации при работе над достижением целей; 2) потенциал в текущей роли, учитывая мотивацию, сильные стороны и соответствие.

Сильные стороны и соответствие роли могут быть оценены при помощи какого-нибудь вопросника, возможно, с привлечением отдела кадров компании.

В результате мы получим четыре группы:

1. Производительность выше среднего и хорошее соответствие текущей роли. Рекомендация: дальнейшая поддержка и развитие.
2. Производительность ниже среднего, но хорошее соответствие ролию. Рекомендация: работать с ними для улучшения производительности.
3. Производительность выше средней, но плохое соответствие текущей роли. Рекомендация: поддерживать и искать лучшую роль для этого человека.
4. Производительность ниже среднего и плохое соответствие роли. Рекомендация: немедленно перевести на другую роль.

Как личность ребенка закладывается в первые 5 лет жизни, так и культура команды формируется в первые 100 дней работы. Культура — это взаимодействие людей и заведенных порядков. Культура формируется в течение 100 дней, остаются последние штрихи:

• Окончательна отработка и усиление императива
• Доводка ключевых этапов коммуникации
• Внутренний медиа-план – план донесения информации до других подразделений компании
• Придание переменам завершенного статуса, например, через программу поощрений правильного поведения
• Планирование изменений: как будет работать механизм отслеживания изменений внешней среды и инициации изменений внутри организации

Считается, что так или иначе примерно за 100 дней формируется команда, стратегия и культура. Это время дает шанс на успех или провал. Провал обычно выглядит как возвращение ситуации и методов работы в старое русло, в то время как от нового руководителя ожидаются новые идеи и свежий ветер в деятельности отдела или фирмы.