Презентация - Планирование и анализ продаж - скачать презентации по Экономике

Для чего нужны ключевые показатели? Видим общую картину и реализацию стратегии через иерархии метрикПри необходимости понимаем деталиПринимаем управленческие решения в реальном времени и контролируем их исполнение«Если не можете измерить – не сможете управлять»Robert Kaplan и David Norton

Мониторинг и анализ продаж Определение ключевых показателей продажМониторинг показателейАнализ проблем Воронка продажСовместная работа и действия по устранению проблем

PerformancePoint Customer Programs PerformancePoint Scorecarding and PerformancePoint Planning will be available at dates shown below. Availability of PerformancePoint Analytics is to be announcedAccess to preview videos, training materials, and customer feedback systemsAccess to pre-installed PerformancePoint Virtual PC Access to Community Technology Preview (CTP) software with updated CTPs released at 6-8 weeks intervalsAccess to private newsgroup on CTP Q&AAccess to pre-CTP software“Buddy” program manager and regular status meetingsReview of proposed architecture and project planRegistration in http://connect.microsoft.com Mutual Non-Disclosure AgreementQualified BI partnerSelection by program committee based on readinessMicrosoft TAP AgreementProject and case study commitmentSelection by program committee based on segmentation, industry, and geography

Заключение Microsoft Office 2007 и SQL Server 2005 платформа для планирования и анализа продажMicrosoft Dynamics CRM – для управления продажамиPerformancePoint 2007 расширит ваши возможности

Спасибо!Вопросы? © 2006 Microsoft Corporation. Все права зарезервированы.Данная информация предоставляется на условиях «КАК ЕСТЬ», без предоставления каких-либо гарантий и прав. Используя данную информацию, Вы соглашаетесь с тем, что (i) Майкрософт не несет ответственности за использование Вами данной информации и (ii) Вы принимаете на себя весь риск, связанный с использованием данной информации». Использование включенных образцов сценариев регулируется условиями, указанными по адресу http://www.microsoft.com/info/cpyright.htm

© 2006 Microsoft Corporation. Все права зарезервированы.Данная информация предоставляется на условиях «КАК ЕСТЬ», без предоставления каких-либо гарантий и прав. Используя данную информацию, Вы соглашаетесь с тем, что (i) Майкрософт не несет ответственности за использование Вами данной информации и (ii) Вы принимаете на себя весь риск, связанный с использованием данной информации». Использование включенных образцов сценариев регулируется условиями, указанными по адресу http://www.microsoft.com/info/cpyright.htm

Развитие отдела продаж

Как показывает опыт, зачастую в компаниях малого и среднего бизнеса, отдел продаж являет собой хаотичную структуру, где каждый делает то, что считает нужным. Естественно такой подход к организации отдела продаж не принесет внушительного результата. Если в отделе продаж нет слаженности и командной работы, то это первая причина, по которой компания долго жить не будет. Поэтому концепция развития отдела продаж должна обязательно включать в себя мероприятия по сплочению коллектива отдела продаж.

Еще одной проблемой современного бизнеса является то, что предприниматели не всегда правильно определяют приоритеты. То есть неправильно видят главное направление, которое следует совершенствовать.

Известно, что в бизнесе есть два ключевых момента – производство и сбыт. Вот как раз сбыт и является главным приоритетом любой компании, так как если не будет сбыта, не будет денег на производство. Поэтому, бизнес план развития отдела продаж должен быть рассчитан на то, что как минимум 60% от прибыли компании должно уходить на то, чтобы структура отдела развития продаж совершенствовалась, и ваш отдел продаж расширялся и развивался, вследствие чего мог позволить достичь компании большего уровня сбыта.

Также, важным моментом является разделения труда внутри отдела продаж. Смысл состоит в том, чтобы вся работа отдела продаж была разделена на несколько простых, четко сформулированных и систематизированных операций, которые бы выполнялись отдельными сотрудниками. Это позволяет добиться повышения эффективности труда, и как следствие эффективности всего отдела продаж.

Развитие регионального отдела продаж

Каждая компания, при достижении определенного уровня развития, начинает развивать свой бизнес за пределами региона. Но не у всех это удачно получается. Во многом это связано с тем, что они не учитывают многих факторов, которые могут им помешать.

Для того, чтобы избежать неприятных последствий, нужно помнить, что нужно соблюдать такие этапы развития отдела продаж:

• Перед тем, как вторгаться в какой-либо регион, следует внимательно его изучить. Это касается как специфики самого региона, так и наличие в нем конкурентов и их уровень развития.
• Выбрать одного из сотрудников на должность регионального менеджера по продажам. В таком случае он также будет выполнять и роль торгового представителя.
• Поиск точек сбыта вашей продукции в данном регионе, или поиск помещения под размещения в нем своей (открытия офиса).

Дальше, после того, как был найден пункт сбыта вашей продукции, нужно найти грамотного торгового представителя – мерчандайзера. Это нужно для того, чтобы расставить ваш товар по полкам, так, чтобы клиент сразу его заметил, а также следить, чтобы товар не залеживался подолгу на складе, а сразу был выставлен на витрину.

8,307 просмотров всего / 2 просмотров сегодня

Как правильно выставить план продаж

Правильно уметь выставить план продаж — это очень важная функция любого руководителя. План должен мотивировать сотрудника на работу и способствовать повышению его результатов. При этом план должен совпадать с интересами бизнеса и текущей ситуации на рынке. Выполнить все эти факторы не всегда просто. В данной статье мы поговорим о том, как правильно выставлять план продаж, для конкретного сотрудника, отдела продаж, розничного магазина. Так же немного затронем вопросы выставления краткосрочных и долгосрочных планов.

Есть насколько распространенных методик выставления планов продаж. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы и каждая применима в отдельно взятой ситуации. Стоит отметить что выполнение или невыполнение плана сказывается на заработной плате вашего подчиненного. Долгое невыполнение ведет к недополученную премии и негативно влияет на мотивацию персонала. Неоправданно низкие планы ставят под удар бизнес, не раз сталкивался что бизнес работает в минус, а при этом все сотрудники получают большую премию.

На мой взгляд выполнение плана продаж должно соответствовать успешности бизнеса. При этом допустимо учитывать опыт работы и квалификацию сотрудника. Смысла ставить одинаковый план на вновь принятого продавца и на опытного нет никакого. Далее приведём примеры выставления планов продаж.

План может быть выставлен на год и даже десятилетие, а может на один день и даже час. От того насколько долгосрочный план, зависит и методика его выставления. Планы на короткие промежутки времени считаются операционными и желательно чтобы их выставление должно было регламентированным. К примеру, всем новичкам ставиться одинаковый план на первый месяц. Разработкой долгосрочного планирования занимается ТОП менеджмент компании, такие планы называют стратегическими. Долгосрочные планы очень индивидуальны и зависят от таких переменных как ситуация на рынке, а её очень сложно предсказать на длительный промежуток времени.

Суть данной методики сводиться к тому чтобы поставить план в два раза выше чем необходимо. Расчет делается на то что сотрудник уж точно сделает 50% от поставленного плана. Короче говоря, данная методика все риски закладывает на подчиненного.

Амбициозный план сложно использовать постоянно с одним и тем же сотрудником. Сотрудник будет пребывать в постоянном стрессе из-за его невыполнения. Затем сотрудник привыкнет к своей не успешности и его мотивация может снизиться в разы.

Так же амбициозный план продаж не ставиться тому, кто заведомо не может его выполнить по объективным причинам. Таковыми могут быть: недостаток ресурсов или недостаток компетенций. Очень осторожно нужно ставить амбициозный план вновь принятым сотрудникам. Если сотрудник с первых дней поймёт, что он не выполняет планы вы, либо приучите его к постоянным неудачам, либо он просто уволиться.

Сопоставляйте свой план с заработной платой сотрудника, в случае постоянных амбициозных планов часто происходит выгорание персонала, а сотрудники увольняются из-за отсутствия премии из-за постоянного невыполнения плана продаж .

Амбициозный план хорош на стартапах, когда у всех сотрудников горят глаза. Его нужно использовать только совокупно с высокой мотивацией сотрудника и наличием необходимых компетенций и ресурсов. За выполнение амбициозного плана есть смысл обещать сверх прибыли и ставить его сильным продавцам, замотивированным на деньги.

План, который всегда выполняется это мечта любого подчиненного. Многие продавцы и менеджеры не поверят, что есть компании где сотрудникам ставиться заведомо выполнимый план продаж. Но я с такими сталкивался, у продавца в такой компании премия напоминает премию бухгалтера. Сразу скажу, что таких компаний я встречал не много и как правило это некрупные фирмы.

Самый большой недостаток всегда выполнимого плана — это отсутствие мотивации сотрудников на поиск и разработку новых инструментов для продаж. В продажах нужно постоянно находиться в поиске новых клиентов. Для того чтобы продвинуться в этом поиске нужно всё время пробовать разные методы и оценивать их эффективность. Ставя всегда выполнимый план, вы приучаете сотрудников к обратному. Я реально видел компанию, которая продавала в b2b сегменте. только высылая коммерческое предложение на почту и ожидая ответа. Никакого телемаркетинга. никаких активных продаж. просто постоянное ожидание что клиент сам их найдёт. Менеджерам прямо говорили, что, если клиент сам не позвонил, значит ему это не нужно. Компания уже разорилась и прекратила своё существование. Компания погибла из-за некорректного планирования, но бывает, что такой план ставиться отдельным сотрудникам. Компанию в целом это не уничтожает, но из-за этого отдельное звено тормозит общее развитие. Например, руководитель отдела продаж должен быть замотивирован на развитие продаж отдела, а не просто на выполнения всегда одинакового плана на 100%

Но если вы подумали, что всегда выполнимый план всегда плох, то это не так. Есть ситуации, когда он вам поможет. Прежде всего я рекомендую ставить выполнимый план сотрудникам, которые только приступили к работе в условиях их не высокой квалификации. Например, если к вам пришёл продавец без опыта работы, не стоит ставить ему большой план, поставьте тот план, который он выполнит. Особенно это касается ежедневных планов, к примеру, если у вас задача делать одну продажу в день, то требуйте со стажёра 1 продажу в 3 дня, а ежедневно он должен собрать 5 тёплых контактов. И вы, или наставник помогаете сделать из этих контактов продажи.

Так же не раз сталкивался с ситуациями, когда компания или рынок резко менялись в негативную для продавца, строну. Такие изменения часто приводят к текучке кадров. чтобы её избежать можно поставить выполнимые планы и тем самым поддержать персонал. План хорош тем что его можно постепенно увеличивать или уменьшать, материальную систему мотивации пересматривать каждый месяц весьма проблематично.

Если план всё время чуть выше предыдущего факта, то его называют напряженным. Сотруднику каждый раз нужно работать чуть лучше. Наверное, эта одна из самых распространённых методик выставления плана. Всё логично и план достижим для сотрудника и рост заложен. В целом такая стратегия выставления плана хороша, когда сотрудник только начинает работать, рост к прошлому периоду тут вполне логичен и оправдан.

Но вот с опытными сотрудниками бывают трудности. Наверное, вы встречали такой метод манипулирования со стороны сотрудников как – целенаправленное невыполнение плана чтобы его снизили. Среди продавцов встречается мнение что если сильно перевыполнить план, то его сильно повысят, поэтому перевыполнять его не следует. Опытные сотрудники отлично знают методику выставления плана и понимают, как её сломать.

Что же делать с теми, кто работает давно? Ответ очень простой – учиться обсуждать план с подчиненным перед его установкой. Обсуждать ресурсы и доводить производственную необходимость. Очень важно использовать правильный стили управления сотрудником в зависимости от его опыта, подробнее можно прочитать в статье ситуационное лидерство .

Вышеперечисленные методики выставления планов продаж не учитывают очень важную вещь – потребности бизнеса. Бизнес живет долгосрочными планами и стратегиями, планирование бюджета делается как минимум на год. Разрабатываются планы мероприятий. в которых подробно расписываются все действия и делается прогноз результатов. И иногда бывает, что заложенный план перестаёт выполняться и начинает скапливаться отставание. Что делать с этим отставанием? Проще всего его заложить в планы следующих месяцев, но тогда могут возникнуть риски, которые мы рассматривали при выставлении амбициозных планов. При этом если оставить планы без изменений, то вся надежда ляжет на перевыполнение, а оно бывает не так часто.

Однозначного ответа на вышеописанную ситуацию нет, поскольку есть масса дополнительных критериев. Однако стоит учитывать, что важно трезво оценивать причины невыполнения плана и делить ответственность между всеми участниками процесса. Важно чтобы ответственность несли не только подчиненные занимающиеся операционной деятельностью, но и стратегический менеджмент который занимался планированием. Встречаются ситуации что план продаж никак не связывается с теми ресурсами, которые есть для его выполнения.

План, который выставляется на конкретного продавца – это пример краткосрочного плана. Причем я рекомендую ставить план не только на месяц, но и на каждый день. Как писалось выше лучше всего разработать четкий регламент по выставлению планов продаж и довести этот регламент до всех сотрудников. Это даст продавцу гарантии и стабильность в завтрашнем дне.

Проводя собеседования с опытными продавцами, могу сказать, что каждый второй жалуется на правильность выставления плана продаж. Поэтому рекомендую очень внимательно относиться к выставлению планов для продавцов консультантов и тесно связывать этот процесс с мотивацией персонала.

Выставление плана на отдел продаж или на розничный магазин имеет свою специфику. Основной момент, на который стоит уделять внимание – это доведение долгосрочной стратегии развития. Каждый месяц отдел продаж должен совершать шаг для достижения долгосрочной стратегии. Поэтому выставление плана продаж должно совпадать с составлением плана мероприятий, которые позволят этот план выполнить. Руководитель отдела продаж должен развиваться, поэтому его нужно учить долгосрочному планированию и связывать это с его перспективами карьерного и профессионального роста.

Практически в любых продажах есть сезон и межсезонье. Сезон высоких продаж – это когда рынок оживает и на продаваемый товар резко возрастает спрос. К примеру ломом больше покупают кондиционеры, а зимой обогреватели. Естественно сезонность важно учитывать при выставлении планов. Неверно выставленный план на сезон может привести к слишком высоким или наоборот низким зарплатам продавцов и руководителей.

Многие руководители затрудняются выставить план в сезон высоких продаж. Прежде всего это затруднительно тем, у кого не было опыта работы год назад. Поскольку если подобный опыт был, то можно просто отследить динамику продаж в прошлом году. Если такого опыта нет, то рекомендую пообщаться с более опытными коллегами, а также воспользоваться открытыми данными в интернете. К примеру многие крупные компании публикуют данные по выручке в открытом доступе, ежемесячные данные найти не прости, но ежеквартальные данные есть.

КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

А. Анализ рабочей клиентской базы.

Срок 1-3 недели. В дальнейшем - постоянно.

Задача: оценить рабочих клиентов, выработать критерии сегментации и сегментировать клиентов по видам/типам/категориям.

Получить структуризацию рабочей клиентской базы.

Получить для каждой клиентской категории набор кейсов (готовых решений) с историей внедрения, включающей технические и экономические аспекты.

Получить оценочный план продаж по рабочей базе.

Б. Анализ потенциальной клиентской базы (клиенты, внесенные в базу, но не работавшие)

Срок 2-3 недели. В дальнейшем - постоянно.

Задача: оценить имеющихся потенциальных клиентов и сегментировать их.

Получить структуризацию потенциальной клиентской базы.

Сформировать рекомендуемый набор предложений для каждого потенциального клиента (кейсы).

Получить оценочный план продаж по потенциальной базе.

В. Анализ потенциальных клиентов (клиенты, не внесенные в базу)

Задача: оценить не включенных в базу потенциальных клиентов.

Срок 3-4 недели. В дальнейшем - постоянно.

Получить методику добавления новых клиентов в базу.

Получить оценочный план продаж по не включенным в базу клиентам.

Г. Анализ базы знаний Компании и бизнес-процессов, относящихся к продажам.

Задача: оценить базу знаний, информацию о бизнес-процессах компании.

Получить информацию, необходимую для организации эффективных продаж отдела. Спланировать необходимые изменения в бизнес-процессах. Организовать недостающие бизнес-процессы.

ПРИМЕР. Для исключения случаев, подобных тому, когда в далеко на машине повезли один заказ стоимостью 100 долларов, необходимо стоимость доставки вычитать из прибыли менеджера. После этого менеджер сможет правильно договориться с клиентом.

Первые три этапа анализа можно отобразить в виде следующей блок-схемы:

Г. Анализ персонала отдела продаж.

Задача: оценить персонал на предмет квалифицированности, загруженности, текущей и потенциальной эффективности. Получить расчетные величины менеджер/прибыль и менеджер/клиенты.

Получить оценку возможностей существующего персонала

Получить оценку потребности в персонале.

Получить параметры «воронки продаж»

Определить потребность в обучении как существующих, так и новых сотрудников.

Сформулировать профиль потенциального кандидата для поиска отделом персонала.

А. Создать план продаж.

Создать на данном этапе план продаж на сколько-нибудь заметный период времени (полгода - год) весьма проблематично.

Представляется возможным в процессе проведения анализа клиентов и персонала сформировать для существующего персонала план продаж на 3-й квартал текущего года.

В дальнейшем, по мере набора персонала в отдел продаж, можно будет ставить план каждому новому сотруднику, включая этот план в общий план отдела, соответственно, увеличивая его.

Таким образом, на этапе формирования отдела продаж план будет динамическим. Ориентировочно, этот этап займёт 6 месяцев, после чего можно будет перейти к годовому планированию.

Б. Создать план формирования отдела продаж.

План формирования отдела продаж должен предусматривать увеличение числа сотрудников, исходя из кол-ва клиентов (рабочих и потенциальных) и планируемой интенсивности коммуникаций с ними.

Планируемая величина числа сотрудников будет получена в результате анализа клиентской базы.

Формирование отдела продаж нужно начинать сразу после завершения анализа персонала отдела продаж. Срок формирования отдела продаж будет определяться возможностями поиска новых сотрудников и объемом потока соискателей и может занять до полугода.

В. Создать план развития персонала.

Создать план развития персонала, систему мотивации и систему обучения (совместно с отделом персонала)

3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ.

Постановка задач должна исходить из реализуемых планов и имеющегося персонала.

Рассматриваемые отделы, в отличие от отдела дистрибьюции, продающего оборудование (терминалы сбора данных и принтеры штрих-кода), продают услугу по подбору оборудования, закрывающего потребность клиента в идентификации, сборе, учете и передаче информации о материальных (товарах, изделиях) и нематериальных (документах) ценностях. В рамках данной концепции менеджеры позиционируют себя и Компанию в качестве эксперта в данной области. Оценивая бизнес клиента (или клиента своего клиента), менеджер на основе своего опыта и разработанных процедур, а также базы знаний Компании выявляет и фиксирует потребности клиента и предлагает ему варианты решений, позволяющие эту потребность удовлетворить.

В качестве отдельного (или дополнительного) направления должно существовать направление по выявлению и формированию скрытых потребностей компаний и организаций, еще не рассматривающих использование штрих-кодирования в своих процессах.

В постановке задач также необходимо будет принять решение о необходимости привлечения Call -центра и других подразделений Компании (например, отдела маркетинга) для решения задач, стоящих перед отделом продаж.

4. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ.

Необходимо создать системы контроля исполнения планов и контроля деятельности сотрудников отдела, предусматривающие следующие моменты:

Периодический (раз в день/раз в неделю) индивидуальный контроль деятельности менеджеров с разбором информации, полученной ими от клиентов, и шагов, предпринятых менеджером, и фиксированием результатов

Контроль обучения, как в процессе, так и путем проведения аттестаций

Постоянный контроль работы менеджеров в CRM системе

Получение обратной связи от клиентов

Общий контроль работы отдела в целом (раз в неделю/раз в месяц)

Корректирующие мероприятия (от индивидуальных бесед и корректировки обучения до общих собраний).

Срок создания подобной системы в минимальном пригодном для функционирования объеме - 1-2 недели. В дальнейшем система требует усовершенствований и корректировок исходя из текущих задач.

Предлагаемую систему контроля можно отобразить в виде следующей блок-схемы:

Имея ограниченную информацию, достаточно трудно указать сроки проведения и затраты времени по различным мероприятиям, но нижеприведенная таблица показывает основные соотношения и последовательность проведения планируемых мероприятий.