Как игнорировать капризы начальника и при этом оставаться с ним в добрых отношениях

Чем поможет эта статья: Использовать различные стратегии поведения, чтобы урегулировать проблемы с руководителем.
От чего убережет: От увольнения из-за непонимания или непримиримых противоречий с начальником.

Все мы мечтаем о руководителе, который прислушивается к мнению главбуха и полностью ему доверяет. К сожалению, идеальных людей очень мало. Как же быть, если вам достался совершенно обычный директор, со своими плюсами и минусами? Который всюду сует нос, в самый разгар отчетного периода выдает «гениальные» идеи об оптимизации налогообложения или просто не понимает, «чем вы там в бухгалтерии занимаетесь». Можно увольняться каждый раз, когда возникает недопонимание, и полжизни потратить на поиск того самого идеала. А можно научиться мирно сосуществовать вместе с тем шефом, который у вас уже есть. В этом материале мы расскажем, как избегать конфликтов с самыми разными типами руководителей и какую стратегию поведения выбрать для каждого из них.

Как вести себя при конфликте

Несмотря на то что конфликты вызывают у нас только негативные эмоции, многие HR-специалисты уверены, что порой подобные ситуации даже желательны. В том числе и в компании, где сотрудники прекрасно друг к другу относятся.

Во-первых, конфликт обнажает проблему, решив которую можно лучше организовать работу. Скажем, эффективнее распределить обязанности. Во-вторых, споры и ссоры нередко способствуют последующему сближению. В-третьих, это отличный способ узнать много нового о своих офисных товарищах. Поэтому не стоит бояться конфликтов, нужно лишь научиться правильно себя вести, чтобы грамотно выходить из непростых ситуаций.

Для начала рассмотрим общие стратегии разрешения конфликтов, которые пригодятся при общении даже с самым строптивым начальником. Выбор зависит от значимости проблемы, возможных последствий и вашей позиции.

Игнорировать. Это один из самых удачных стилей поведения во время конфликта, по мнению психологов. Такая тактика будет эффективной, если вы считаете, что причина ссоры не стоит и выеденного яйца, либо вы просто не можете разрешить сложившуюся ситуацию.

НекоторыеHR-специалисты уверены, что иногда конфликтные ситуации даже желательны.

Итак, если вы замечаете, что офисное небо заволокло тучами и надвигается буря, попытайтесь от нее уклониться. Воздержитесь от споров, дискуссий, возражений, не уступайте и не настаивайте на своем. И возможно, проблема рассосется сама собой.

Приспособиться. Попробуйте этот метод, если избежать конфликта с руководителем не удалось. Специалисты полагают, что иногда это единственный путь, особенно если исход дела чрезвычайно важен для инициатора разборок и не очень существенен для вас. Эту тактику также стоит применять, когда вы предпочитаете сохранить добрые отношения, чем отстаивать собственную точку зрения. В этом случае вы должны забыть о собственных интересах ради восстановления нормальной рабочей атмосферы.

Прийти к компромиссу. Один из самых популярных методов урегулирования проблем — устранить разногласия с помощью взаимных уступок. Незаменим, когда вы чувствуете, что пора снизить взаимную недоброжелательность и хотя бы временно снять накопившееся напряжение. Вам необходимо до некоторой степени принять позицию шефа. Соглашение достигается, когда оба участника размолвки считают выбранный вариант справедливым.

Соперничать. Пожалуй, наименее выигрышный путь для разрешения конфликтных ситуаций, особенно с руководством, — навязывать предпочтительное для вас решение. Такой стиль может использовать человек, обладающий достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Мы не советуем прибегать к соперничеству при возникновении спорных моментов с начальством.

Как расположить к себе начальника

Поговорим о том, с какими типами руководителей сталкивается главный бухгалтер и как ему избежать возможных конфликтов с ними. Тут главное — характер и статус вашего оппонента.

«Очень приятно, Царь»

Михаил Юрьевич, генеральный директор. Не руководит, а правит. Создает иллюзию демократического управления, выслушивая мнения сотрудников, тем не менее поступает по-своему. Совершенно не воспринимает критику. С подчиненными обычно вежлив, даже мягок. Любит поговорить по душам и может часами обсуждать с вами только что прочитанную в газете статью, хотя вы забежали к нему всего на минутку, чтобы завизировать счет. Несмотря на занудство, пользуется уважением в коллективе, его ценят за компетентность и заботу о подчиненных.

Если вы не согласны с очередной идеей Михаила Юрьевича о внедрении новой информационной системы во время отчетного периода, не спорьте с ним, особенно при свидетелях. Лучше попросите совета, как бухгалтерии справиться с возросшей нагрузкой. Ведь у него «такой большой опыт и он наверняка подскажет, что делать». Михаил Юрьевич обожает похвалу и с удовольствием будет придумывать, как же поступить.

Николай Степанович, заместитель гендиректора. Перед тем как войти в его кабинет, сотрудники крестятся или выпивают стакан валерьянки. Его кредо: «Я — начальник, ты — дурак». Николай Степанович нередко разговаривает на повышенных тонах, бывает груб и резок. Не считается ни с чьим мнением, выискивает малейшие погрешности в работе своих сотрудников, безжалостно наказывает и увольняет их. Большое внимание уделяет дисциплине, не любит сложные решения.

Конфликты с Николаем Степановичем неизбежны. Вариантов всего два. Надо либо научиться выполнять свои функции, не вызывая претензий с его стороны. Либо — абстрагироваться, получая очередной нагоняй за несвоевременно сданный отчет. Через несколько минут замдиректора выпустит пар и, возможно, даже не объявит вам выговор.

Елена Игоревна, директор по персоналу. Отличный организатор. В общем, с коллективом ладит, легко обсуждая чемпионат мира по футболу с мужчинами и новый сериал с женщинами. Минусы — пытается все планировать, даже когда, по-вашему, это невозможно. А еще одержима идеей повысить эффективность работы персонала и непрестанно генерирует идеи на этот счет. Ожидает от коллег абсолютной отдачи. Елена Игоревна остра на язык и легко может «приложить» незадачливого работника.

Особых проблем с Еленой Игоревной не возникает, так как она сама профессионально пытается сглаживать острые углы. Если же вам не понравится ее очередное предложение снизить затраты, сократив часть персонала бухгалтерии, не нужно сразу грозить увольнением или бежать жаловаться генеральному директору. Елена Игоревна всегда готова к конструктивному диалогу. Попробуйте доказать, что компания только проиграет от такого сокращения, и скорее всего дама прислушается к вашему мнению.

Андрей Анатольевич, коммерческий директор. Коллектив для него является ступенькой для дальнейшего продвижения наверх. С подчиненными он безразлично вежлив, но в случае неудачи сваливает все на исполнителей. Любит быстрый результат, эффектные, заметные вышестоящему руководству способы решения проблем. Андрей Анатольевич считает, что бухгалтерский учет — это ерунда, а вот поиск поставщиков и заказчиков — серьезная работа. Одержим новыми идеями, составляет оторванные от реальности планы, совершенно не учитывая, к каким последствиям это может привести.

К Андрею Анатольевичу есть лишь один верный подход — ваш профессионализм и умение настоять на своем. Помните, что вы тоже не лыком шиты, разговаривайте с ним смело и открыто возражайте, если не согласны улаживать проблемы с его заказчиками или разыскивать потерянные им документы. А еще лучше приходить к нему не с проблемой, а с идеей. Причем идея может быть любой, главное, чтобы она имела шанс привлечь его внимание. После этого он проникнется к вам уважением и будет охотнее идти на компромисс.

Егор Иванович, замдиректора по экономике и финансам. Для этого человека работа не средство, а цель и главная страсть. Он приходит в офис раньше всех, а уходит позже всех и очень удивляется, когда кто-то ведет себя иначе. Он деятелен и требователен к подчиненным, но не будет ворчать по мелочам. Любит замыкать все рабочие моменты на себе. Относится к людям в зависимости от степени их применимости и значимости в работе.

Егор Иванович может позвонить вам домой поздно вечером, чтобы выяснить, видели ли вы отчет отдела продаж. А может и попросить подъехать в субботу, чтобы доделать бюджет. Объяснять ему, что для вас свет клином на работе не сошелся, не стоит, он все равно этого не поймет. Поэтому можно напомнить энтузиасту, что рабочую неделю в 40 часов еще никто не отменял. Еще один вариант: мол, вы бы и рады задержаться на часок-другой, но нужно бежать на курсы повышения квалификации. Егор Иванович поймет, что вы тоже в аврале, увидит в вас родственную душу. Не исключено, что в конце концов он научится обходиться без вас по вечерам и выходным.

Еще пять простых советов о том, как избегать конфликтов на работе

1. Придерживайтесь должностной инструкции. При поступлении на работу четко оговорите все свои обязанности. Полезно бывает распечатать этот список и повесить над столом.

2. Не откровенничайте с коллективом. Вместо того чтобы обсуждать служебный роман Наташи из отдела персонала, поговорите о новом фильме или книге.

3. Обязательно выслушивайте претензии коллеги, если он считает, что вы не правы. Покажите, что чужое мнение для вас важно. А затем спокойно озвучьте свою точку зрения.

4. Сохраняйте спокойствие, даже если кто-то испытывает к вам личную неприязнь. На колкости или глупые шутки лучше не реагировать. Если вы почувствовали, что сейчас вскипите и наговорите лишнего, промолчите.

5. Самый простой совет: не опаздывайте на работу.

Демотивация персонала

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.
Первая стадия демотивации - у сотрудника "легкий стресс"- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

На заключительном этапе демотивации происходит полное "отчуждение"сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока "терпение не лопнет"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал "симптомы" демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.
В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:
- нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
- неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
- отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
- недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение что делать с работником: мотивировать или увольнять?
На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника "второе дыхание". Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не целесообразно.
Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.
Ниже приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.
1. Нарушение негласного контракта.
Причина - реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.
Решение - предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не "радужных перспектив".
2. Неиспользование навыков сотрудника.
Причина - специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реализовывая свои навыки.
Решение - ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать неключевые навыки.
3. Игнорирование идей и инициативы.
Причина - сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.
Решение - прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Причина - часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми "второго сорта".
Решение - формировать командный дух во всех подразделениях компании.
5. Отсутствие личного и профессионального роста.
Причина - рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.
Решение - для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Причина - сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.
Решение - обращать внимание на победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Причина - жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.
Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).

Игнорирование человека – эмоциональное насилие и не только - По впечатлениям от системно векторной психологии Юрия Бурлана

Июль 2, 2016 - 3 комментария

В психологии существует явление, которое мы называем «игнорирование человека». Как психологическое игнорирование может проявляться в общении между людьми? Можно ли назвать полное игнорирование человека эмоциональным насилием?

Игнорирование – это многогранное явление. Поэтому ответы на эти вопросы будут неоднозначными.

Рассмотрим причины игнорирования человека с точки зрения системно-векторной психологии Юрия Бурлана. Группы врожденных желаний и психических свойств называются векторами, их всего восемь. Каждый вектор задает своему обладателю способности к определенным видам деятельности, свой тип мышления и систему ценностей.

Такой психологический приём, как игнорирование человека, люди с разными векторами используют по-разному. Игнорирование может иметь разные причины и мотивацию. Иногда это обида или просто незаинтересованность. Так же игнорировать человека могут для того, чтобы проучить, поиздеваться, просто помучить. Рассмотрим каждый случай.

Необходимо уточнить, что игнорирование может быть также отсутствием интереса к людям в принципе. Это случается с обладателем звукового вектора. ведь подсознательно он ощущает себя «выше всех». К тому же звуковик настолько погружён в себя, что он просто не видит окружающих. Он занят размышлениями о смысле жизни. Такого человека в коллективе считают высокомерным и странным. Но в данном случае полное игнорирование звуковиком какого-то человека – не психологический прием, а особенность мировосприятия.

Некоторые будут игнорировать человека, который им попросту уже не понадобится никогда и ни для чего. Он – использованный материал, и можно пройти мимо него, как будто это пустое место. Такие люди встречаются среди обладателей кожного вектора. Для них главное «польза-выгода» – поэтому ни к чему впустую тратить эмоции, даже в виде простого «здравствуйте».

Кожный человек, как показывает системно-векторная психология Юрия Бурлана, может экономить на чувствах. Он может игнорировать просьбы своих родных об эмоциональной близости и проявлении тепла в отношениях. Ребёнка, по его мнению, не надо баловать, а жена и так должна знать, что он её любит. При этом он получает наслаждение от самого факта ограничения и отказа. «Нет» и «нельзя» – это ключевые слова кожника.

Наказать игнорированием за совершённый, по его мнению, проступок – кожник также может. Ведь надо как-то соблюсти закон в отдельно взятой ячейке общества: семье или рабочем коллективе. Игнорирование человека, в данном случае, является одним из способов принуждения к послушанию.

Полностью игнорировать человека способны некоторые люди с анальным вектором. Обладателям анального вектора от природы дана феноменальная память. Cогласно системно-векторной психологии Юрия Бурлана, они сосредоточены на информации о прошлом, чтобы в полной мере передавать последующим поколениям опыт и знания, накопленные человечеством.

Но когда человек начинает жить прошлым, он тормозит настоящее. А в прошлом – обиды и обидки. И помнить он их будет долго. Причины разные – тапочки оказались не на месте, не вовремя был приготовлен обед, получил недостаточно внимания. Он найдёт миллион причин для того, чтобы обидеться.

К сожалению, для того чтобы игнорировать человека, некоторые из этих людей уходят в молчание, демонстрируя таким образом свою обиду. Хотя обидчик на самом деле и не обидчик вовсе, ведь он не хотел обидеть. Такие истории происходят чаще всего в семьях между мужем и женой или родителями и детьми.

Важно, с каким намерением человек с анальным вектором решил игнорировать другого человека. Если он хочет сделать больно, причинить страдание, то это можно назвать эмоциональным насилием или разновидностью садизма. Таким способом он стремится отомстить своему обидчику, наказать его. Чаще всего он так наказывает именно близких людей.

Так или иначе, игнорирование – это пассивное действие, и такой метод редко оправдывает ожидания человека, который взялся за игнорирование другого.

Игнорирование усугубляет течение конфликта. Игнорирование способно только усиливать неприязнь между людьми. Поэтому лучше будет, если люди, научившись говорить, научатся и договариваться. Ведь искренние отношения всегда понятны и прозрачны. Стоит ли тратить жизнь на игнорирование?

Разобраться во всех тонкостях человеческих отношений и понять, чем вызвано игнорирование со стороны того или иного человека, вы сможете на бесплатном онлайн-тренинге по системно-векторной психологии Юрия Бурлана. Регистрируйтесь по ссылке>>

Автор: Ирина Андреева