Категория: Бланки/Образцы
С точки зрения теории организации любая организационная структура характеризуется рядом специфических черт:
• разделением функций между сотрудниками, закрепленным в инструкциях и правилах;
• должностной иерархией, отражающей порядок подчиненности;
• лояльностью каждого работника по отношению к своей команде;
• системой позитивных и негативных санкций.
Эффективность руководства и авторитет руководителя в организации определяется, как уже отмечалось, в первую очередь тем, насколько успешно удается руководителю построить правильные отношения со своими подчиненными. Многим из нас, отмечал Ст. Ковалевский в упоминавшейся ранее книге "Руководитель и подчиненный", не раз приходилось задумываться над тем, чем объяснить непонятное на первый взгляд явление, когда среди руководителей аналогичных учреждений, работающих практически в одинаковых условиях, пользующихся сходными методами и обладающими одинаковыми знаниями и опытом, один может похвастаться успехами, достигнутыми благодаря стараниям подчиненного ему коллективу, тогда как у другого результаты средние, а коллектив его не проявляет особого рвения. По мнению ученого, ключ к этой загадке лежит в разнице этических уровней руководителей, во многом определяющих взаимоотношения и направленность работы коллектива, его нравственно-психологический климат.
Отношение руководителя к подчиненным оказывает непосредственное влияние на характер делового общения в коллективе, в значительной степени определяет его нравственно-психологический климат. Успех руководства, как показывает опыт, во многом зависит от того, какие этические нормы и принципы использует руководитель по отношению к подчиненным, на основе чего им отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. И напротив, без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенными.
Современные отечественные и зарубежные исследователи говорят о существовании четырех основных видов межличностных отношений в системе "руководитель – подчиненный ": приказание, внушение, участие, делегирование. В основу их выделения положена известная в практике управления закономерность, согласно которой степень руководства определяется уровнем профессионализма сотрудников: по мере роста профессионализма сотрудника руководитель меньше им управляет, больше его поддерживает, вселяет в него уверенность в своих силах (табл. 10.1).
Виды межличностных отношений в системе "руководитель – подчиненный"
Оптимально в случае низкого уровня профессионализма сотрудника, когда он не готов к выполнению задачи и не берет на себя ответственность
Используется на уровне зрелости сотрудника от низкого до среднего, когда он еще не способен, но готов взять на себя ответственность. Здесь необходимы руководство
Оптимально на уровне зрелости от среднего до высокого, когда сотрудник готов к выполнению задачи, но психологически еще не готов к ответственности. Здесь больше нужна поддержка, а не руководство, необходимо совместное обсуждение проблем
Используется в случае высокого уровня профессиональной зрелости сотрудника. Передача полномочий сотруднику означает минимум управления и малую степень поддержки, расчет на собственные силы и ответственность самого сотрудника
Ст. Ковалевский в упомянутой нами книге наряду с решениями руководителя о принципах своей деятельности в качестве приоритетных выделил также решения руководителя о действиях подчиненных. Их основу, по мнению ученого, составляют: фаза поручения заданий, мотивация и контроль.
Наибольшую сложность для руководителя представляет проблема выбора правильной формы выдачи поручений и особенно проблема достижения добровольности исполнения распоряжений.
При выборе формы распоряжения учитываются два основных фактора: 1) ситуация, наличие времени для "маневра"; 2) личность подчиненного, его квалификация и добросовестность. Учет этих факторов позволяет выбрать этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.
К основным формам распоряжения относят: приказ, просьбу, вопрос и так называемую форму "добровольца". Каждая из них должна применяться в зависимости от особенностей ситуации и характера отношений между руководителем и подчиненными. Так, приказ следует использовать преимущественно в чрезвычайных ситуациях, а также в отношении недобросовестных работников. Напротив, в обычной ситуации, при условии, что отношения между руководителем и подчиненными носят доверительный характер, более уместной формой распоряжения является просьба, допускающая в отличие от приказа обмен мнениями между сторонами по сути решаемой проблемы. Форму обращения вопроса ("Есть ли необходимость этим заниматься?) рекомендуется применять в тех случаях, когда руководителю необходимо вызвать обсуждение, как лучше выполнить работу или подтолкнуть работника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. Наконец, форма "добровольца " ("Кто берется это сделать?") может быть использована в ситуациях, когда нет желающих сделать работу, которую, тем не менее, необходимо выполнить.
Современная психологическая наука выделяет ряд условий и законов управленческого общения, знание и учет которых во многом облегчают достижение добровольности исполнения распоряжений подчиненными.
Доказано, что в основе достижения добровольности исполнения распоряжений прежде всего должно лежать понимание подчиненным задания, которое он должен выполнить. В науке управления известны пять главных условий, призванных обеспечить взаимопонимание сторон при выдаче поручений.
1. Единство профессионального языка (задание должно быть понятным как с точки зрения ясности его формулировки, так и с точки зрения возможности его интерпретации подчиненным применительно к конкретным условиям).
2. Учет интеллекта партнера (взаимопонимание зависит от уровня интеллекта подчиненного).
3. Полнота информации. Недопустимы как неполнота, так и неточности или ошибки в задании. Неполнота задания, равно как и ошибки при его формулировании ведут к чрезмерному инструктированию, что, в свою очередь, порождает излишний контроль, ведет к беспорядку, увеличению объема работы, отвлекает руководителя от главного.
4. Логичность изложения (задание должно быть логичным, не содержать противоречий и путаницы в постановке и языке).
5. Необходимо сконцентрировать внимание подчиненного на задании (заставить слышать, а не просто слушать).
Отмеченные условия обеспечивают только понимание поручения подчиненным. Вопрос, однако, состоит в том, захочет ли лицо, получившее задание, добровольно выполнить это задание. Поэтому очень важно помнить о двух законах управленческого общения, способствующих добровольному принятию поручения и его выполнению.
Первый закон управленческого общения гласит: мало понять задание, надо его еще и принять. Одним из главных условий добровольного принятия поручения считается непротиворечив того, что должен сделать подчиненный, его принципиальным взглядам и позициям. Другое условие принятия поручения – заинтересовать подчиненного, убедить его, что задание не только не находится в противоречии с общими задачами учреждения и собственными установками подчиненного, но и выгодно ему, отвечает интересам коллектива.
Второй закон управленческого общения сводится к формуле: люди легче принимают позицию того, к кому относятся с симпатией. Одновременно эта формула заключает в себе третье условие добровольного принятия поручения, основной смысл которого состоит в том, что руководитель, чтобы эффективно руководить и добиваться успеха, должен завоевывать расположение своих подчиненных, заботиться о своем авторитете в коллективе.
В отношениях между руководителем и подчиненным очень важно, чтобы руководитель своими действиями и формой обращения укреплял у подчиненного чувство собственного достоинства. Он не должен забывать лишний раз похвалить сотрудника, помня в то же время, что захваливать тоже вредно, так как это может воспитать у человека нетерпимость к критике, манию непогрешимости. Правила поведения руководителя рекомендуют в случае, если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, обязательно дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас и в дальнейшем ему все сойдет с рук. Более того, с точки зрения роли руководителя в организации считается, что если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.
• Приказ – волевое властное официальное распоряжение руководителя, отданное в пределах его должностных полномочий и обязательное для исполнения подчиненными.
Важным психологическим правилом, лежащим в основе этики приказов и поручений, является объективизация распоряжений и их деперсонализация. Не рекомендуется персонифицировать устные распоряжения, если вы хотите получить лучший результат. Хуже, когда руководитель говорит: "Я хочу, чтобы вы это сделали". Лучше, если подчиненный выполняет поручение не только потому, что он его получил, но и потому, что убежден, что этого требует объективная ситуация, что следует действовать именно так. Как показывает практика, применение объективизированных распоряжений снижает разногласия между руководителем и подчиненными и, что особенно важно, усиливает сплоченность персонала организации.
• Распоряжение – вид подзаконного акта управления, изданный органом власти или управления по оперативным, текущим вопросам и, как правило, не имеющий нормативного характера.
Ст. Ковалевский приводит пример пригородного захламленного лесочка, на краю которого была повешена табличка с разнообразными угрозами в адрес тех, кто будет сорить в этом лесу. Рядом с этим лесочком был другой, в котором лесник повесил табличку с благодарностью туристам и грибникам за культурное поведение в лесу. Показательно, что второй лесочек, несмотря на то, что его посещали те же самые люди, был совершенно чистым. На основании этого примера ученый сформулировал в качестве практической рекомендации следующий принцип: следует избегать в распоряжениях подтекстов, которые могут шокировать или оскорблять.
В связи с объективизацией распоряжений находится еще один важный практический вывод, приведенный Ст. Ковалевским: везде, где это возможно, распоряжения, приказы и т.п. следует заменять принципами. В качестве примера автор приводит следующие противоположные подходы:
1) наш начальник не терпит непунктуальности; 2) в нашем коллективе придерживаются принципа соблюдения пунктуальности.
Этика приказов и распоряжений непосредственно связана с проблемой мотивации, под которой в данном случае мы подразумеваем создание условий, в которых поручение становится стимулом. Это наиболее сложная и важная проблема в теории и практике управления. Ее значение, как уже говорилось, определяется тем, что сегодня во всех сферах деятельности растет значение умственных усилий, а именно они и поддаются мотивационному воздействию.
Определяющую роль здесь играет личность руководителя как источника мотивации, его этическая позиция, знание им особенностей и мотивационной силы тех или иных видов распоряжений и поручений. Если, например, указание или поручение отвечает отмеченному выше требованию объективизации устных распоряжений (известному как "закон ситуации") оно обладает большей мотивационной силой. Еще в большей степени сказанное относится к процессу принятия решений. Научно и опытным путем доказано: мотивация в сфере исполнения конкретных заданий тем сильнее, чем больше люди, выполняющие эти задания, участвуют в самом процессе принятия решения, чем большее влияние они могут оказывать на процесс.
Руководителю важно не только понимать, что мотивация поведения подчиненных определяется широким спектром их потребностей, которые необходимо удовлетворять (иерархия потребностей Маслоу), но и знать основные методы удовлетворения этих потребностей (табл. 10.2).
Методы удовлетворения потребностей высшего уровня
Меры повышения показателей этичности поведения руководителей и других работников:
1. Выработать этические нормативы (что хорошо, что плохо). К этическим нормативам могут быть, например, отнесены: недопущение вымогательства, подарков; незаконное распределение незаконно полученной прибыли; раскрытие секретов компании; незаконные выплаты политическим партиям; использование информации, полученной в доверительной беседе с участниками своей "группы";
2. Создать комитеты по этике воспитания в фирме: за границей широко распространены; некоторые организации создают их для оценки повседневной деятельности с точки зрения этики. Зачастую все члены комитетов – руководители высшего звена. Некоторые организации нанимают специалистов по этике (за рубежом их называют адвокатами по этике). Их роль – совесть организации;
3. Обучение этичному поведению и руководителей, и рядовых сотрудников.
Рекомендации для повышения уровня этичности (моральности) поведения:
1. Разработка этических нормативов, применяемых во всем мире;
2. Учет этических вопросов при разработке стратегии предприятия;
3. Уход с сомнительного рынка при возникновении крупных неразрешимых этических проблем.
Американский исследователь Лоран Нэш заметила, что любой руководитель часто сталкивается с решением таких этических проблем, которые ставят перед ним сложные этические требования, при этом он не может ничего изменить и не может принять решение, при котором могут пострадать люди. Он оказывается в таком положении, что его интересы входят в противоречие с личными нуждами работника: проблема жадности, неверная информация, сокрытие фактов, выпуск некачественной продукции, неразумное завышение цен, прямой обман при переговорах, наличие фаворитов, карьера по головам сослуживцев и производство небезопасной продукции. Наиболее безнравственные решения в бизнесе принимаются людьми, имеющими самые благие намерения.
Современная деловая этика. по мнению многих ученых, должна основываться на следующем:
1. Создание материальных ценностей во всем многообразии форм (изначально важный процесс);
2. Прибыль и другие доходы рассматриваются как результат достижения общественно значимых целей;
3. Приоритеты при разрешении проблем, которые возникают в бизнесе, должны отдаваться интересам межличностных отношений, а не производству продукции.
Как показывают исследования, руководители стали более цинично относиться к этике поведения и к причинам этого можно отнести следующие: А) общее снижение значения этики; Б) конкурентную борьбу; В) необеспечение должного вознаграждения руководителя за этическое поведение и наоборот; Г) стремление указывать уровень прибыльности ежеквартально; Д) нажим со стороны организации на работников для достижения каких-либо компромиссов.
Значительным фактором влияния на подчиненных является поведение руководителя.
Этика в отношениях "руководитель - подчиненный": относись к своему подчиненному так, как ты хотел бы, чтобы он относился к тебе. Правила этики в отношениях "руководитель - подчиненный":
1. Стремление создать сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Сотрудники должны разделять, с одной стороны, цели организации, с другой – оставаться индивидуалистами;
2. При возникновении проблем, вызванных недобросовестностью, руководитель должен выяснить причины и не попрекать бесконечно подчиненного. Задача руководителя – помочь подчиненному преодолеть проблемы, опираясь на сильные стороны его личности;
3. Если подчиненный не выполнил ваше поручение, то необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он будет думать, что провел вас, и таким образом, руководитель не выполнит своих обязанностей;
4. Замечание, сделанное сотруднику, должно быть этично. Вначале попросите сотрудника объяснить причину невыполнения поручения. Замечание следует делать один на один;
5. Критикуйте не человека, а его действия и поступки;
6. Когда критикуете, сначала необходимо сказать что-то приятное, а потом уже критиковать. Закончить неприятный разговор тоже следует дружески;
7. Никогда не советуйте подчиненным, как поступать в личных делах;
8. Не заводите любимчиков, фаворитов, ко всем подчиненным относитесь одинаково;
9. Никогда не давайте заметить, что вы не владеете ситуацией;
10. Принцип справедливости: чем больше заслуга, тем больше вознаграждение (принцип "вклад - оклад");
11. Поощряйте коллектив, даже если успех достигнут в основном вашими собственными силами;
12. Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства, не забывайте хвалить сотрудников за хорошо выполненную работу. Унижать человека нельзя – он запомнит это на всю жизнь;
13. Привилегии должны быть одинаковыми как для себя, так и для всех сотрудников;
14. Признавайте собственные ошибки в работе, ведь подчиненные рано или поздно все равно узнают о них. Это свидетельство вашей силы.
15. Защищайте своих подчиненных и будьте им преданны, и они ответят тем же;
16. Выбирайте правильные формулировки, учитывая при этом ситуацию и личность подчиненного.
Руководитель может использовать следующие формы распоряжения: приказ, просьба, вопрос, "доброволец".
Приказ можно использовать в чрезвычайных ситуациях и в отношении недобросовестных сотрудников.
Просьба используется, если ситуация рядовая, отношения между руководителем и сотрудником доброжелательные, в этом случае сотрудник может высказать свое мнение.
Вопрос целесообразно использовать, когда руководитель хочет вызвать инициативу, рассуждение, работник захочет взять работу в свои руки.
"Доброволец" – в том случае, когда работа должна быть сделана, но никто ее делать не хочет.
Этические обязанности руководителя:
1. Руководитель должен быть образцом нравственности;
2. Лидеры должны быть ответственны за перспективы своей организации;
3. Руководители должны постоянно информировать своих подчиненных о своих намерениях;
4. Руководители ответственны за формирование слаженного коллектива;
5. Руководители отвечают за создание обстановки, которая бы поощряла развитие творчества подчиненных.
1. В отношении с начальством создать атмосферу взаимного стремления к решению задачи;
2. Выполнять приказы начальства, но без раболепия;
3. Вносить свой опыт, знания и умения в работу коллектива, и при этом не стремиться занять место другого его члена;
4. Быть достаточно уверенными в себе, чтобы спорить с начальством, и оставаться при этом корректными;
5. Быть верными своему начальнику и организации;
6. Уходить в случае, когда они не могут больше поддерживать руководителя или не разделяют его точку зрения.
Вопросы к руководителю для оценки его руководства:
1. Развивают ли подчиненные свои способности?
2. Растет ли их способность брать на себя ответственность и принимать решения?
3. Учатся ли они сотрудничать со своими коллегами?
4. Участвуют ли они в принятии решений?
5. Чувствуют ли они поощрение и поддержку со стороны руководителя?
6. Помогает ли руководитель работать лучше и с большей производительностью?
© studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам
Исполнительская дисциплина – это точное выполнение каждым работником или коллективом постановлений, решений, распоряжений, поручений, принятых на более высоком уровне управления.
Контроль - это проверка качества управленческой деятельности посредством сопоставления фактически достигнутого уровня промежуточных или конечных результатов и уровня, установленного решениями, постановлениями, нормами и другими нормативными документами.
Руководство формирует поручения подчинённым с четкой постановкой цели и критерия, по которым будет выполнено и оценено задание. Затем определяются сроки, необходимые исполнителю для реализации поручения и уровень важности, срочности по сравнению с текущей работой. Поручение должно быть понятным для непосредственного исполнителя, а именно: конкретное, измеримое, достижимое, уместное, согласованное по времени.
Контроль исполнения включает постановку документа на контроль, проверку своевременного доведения документа до исполнителя, предварительный контроль, предупредительный контроль, аналитический контроль, снятие документа с контроля.
Виды поручений. Поручения по документам и поручения (указания) общего характераПоручения – это прямые указания руководства для подчинённых. Поручения могут выдаваться по исполнению конкретного документа, либо носить общий характер указаний.
При отработке документов следует различать понятия:
Отработка документа включает в себя задания по исполнению документа, (либо по ознакомлению с документом) по результатам его рассмотрения или утверждения (подписания). Эти задания имеют жесткую привязку к этапу жизненного цикла документа. После завершения задания (или нескольких заданий) по «исполнению документа» – документ будет являться исполненным и должен быть помещён в дело.
Поручения по документу - могут быть выданы на любом этапе жизненного цикла документа. Завершение «поручений по документу» - не изменяет состояние жизненного цикла документа. Поручения выдаются руководителями:
Документально поручения оформляются:
В распорядительных документах и резолюциях, пункты, содержащие конкретные указания конкретному исполнителю - будут являться «поручениями» по документу.
Документ (резолюция или пункты содержания) может содержать одно или несколько поручений одному или группе исполнителей. Учёт и контроль поручений, выданных распорядительным документом - должен производиться организацией в установленном порядке, уполномоченными на это сотрудниками. Каждое самостоятельное поручение должно контролироваться в такой системе учёта отдельно. Централизованному учёту и контролю в секретариате могут подвергаться только распорядительные документы (и резолюции) руководителя организации, и его заместителей.
Допускается оформление резолюций (указаний по исполнению документа) отдельным документом-приложением. Лист с резолюцией является неотъемлемой частью рассматриваемого документа и на нём в обязательном порядке должны указываться регистрационный номер и дата рассматриваемого документа, а сам он должен прикрепляться к документу. После исполнения лист с резолюцией должен подшиваться в дело вместе с документом.
Поручения могут выдаваться руководством на бездокументной основе, в виде самостоятельных заданий (без оформления распорядительных документов и резолюций), но только:
Ответственность за исполнение поручений-заданий возможна для сотрудника организации, только если данное поручение оформлено установленным порядком.
Оформление поручений-заданий в организации должно производиться в специальных формах учёта и контроля исполнения поручений (журналах) уполномоченными сотрудниками организации:
При использовании СЭД фиксация бездокументных поручений производится в виде заданий (задач) СЭД:
Документы на исполнении (документы с активными заданиями по их исполнению), а также поручения по документам и поручения общего характера возможны к постановке на контроль, при котором будет осуществляться необходимый комплекс контрольных действий назначенным на контроль сотрудником. Постановка на контроль осуществляется руководителем – инициатором поручений, с назначением сотрудника-контролёра.
Для отдельных видов документов – постановка на контроль является обязательной, не требует дополнительных указаний от инициаторов поручений и должна производиться контролёрами этих видов документов автоматически. Контроль таких документов осуществляется централизованно, специально назначенными сотрудниками (секретариатом). К таким документам относятся:
Основными задачами комплекса действий по контролю исполнения являются:
Организация контроля исполнения включает четыре основных, последовательно выполняемых этапа: постановка документов на контроль, ведение контроля, снятие документов с контроля, анализ исполнительской дисциплины.
В контроле исполнительской дисциплины выделяют:
Контроль сроков решения вопроса включает в себя как контроль сроков собственно исполнения поручения, так и контроль сроков проверки результата (контролёром по существу). Таким образом, контроль по срокам включает в себя весь комплекс действий по отработке поручения – контроль сроков принятия исполнителем поручения в работу, его исполнение, проверка исполнения, а также необходимые повторные корректировки и проверки.
Контроль по существу решения вопроса осуществляет руководитель (организации или структурного подразделения) или специально уполномоченное/назначенное лицо. Такой контролёр назначается по отдельным поручениям
Контроль по существу – это оценка, насколько правильно, удачно, полно решен вопрос. Контроль по существу также может осуществляться на соответствие требованиям оформления подготовленных в ходе исполнения документов.
Ответственность за конечный результат Контролёр по существу вопроса разделяет совместно с Ответственным исполнителем документа (если он назначен).
Контролёр по существу - имеет право по итогам своей проверки обоснованно отклонить результат, предъявленный для контроля Исполнителем.
Контроль сроков исполнения документов - это совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документов и поручений. Контроль исполнения отдельных документов осуществляется централизованно, секретариатом. В остальных случаях – индивидуально назначаемыми сотрудниками.
Снятие документа или поручения с контроляСнятие документа с контроля осуществляет руководитель, установивший контроль. Документ считается исполненным и снимается с контроля после фактического выполнения поручений по существу, документированного подтверждения исполнения и сообщения результатов заинтересованным организациям или должностным лицам.
Документ снимается с контроля, если в представленных по нему материалах о выполнении не дано дополнительных поручений и материалы не возвращены на доработку.
Передача документов на исполнение другим сотрудникам (делегирование) не является основанием для снятия их с контроля или переноса сроков исполнения для первоначально назначенного на исполнение сотрудника.
Если контролёр по существу устанавливает, что содержание, форма и процедура исполнения не соответствует заданию - он возвращает документ на доработку без продления сроков исполнения.
Анализ исполнительской дисциплиныДанные о ходе и результатах контроля исполнительской дисциплины должны учитываться и периодически обобщаться - анализироваться. Сведения о состоянии исполнительской дисциплины обобщаются ежемесячно и представляются в виде отчётов, по утверждённой форме.
На основе результатов анализа разрабатываются и принимаются меры по ускорению исполнения документов, повышению качества исполнительской дисциплины, совершенствованию организации контроля и управления в целом.
Основные задачи контроля за сроками исполнения документов:
В 1С:Документооборот есть отчет "Справка об исполнительской дисциплине". Этот отчет можно формировать в СЭД или настроить регулярную отправку на электронную почту .
