План обучения менеджера по продажам

Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.

И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, снижает текучесть кадров, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.

На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, корпоративной культурой и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:

• Показать основные помещения офиса и рабочее место.
• Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
• Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
• Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
• Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.

Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.

Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.

В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».

Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.

Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).

По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.

По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.

На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:

• Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
• Подготовка документов (коммерческие предложения, заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
• Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками.

Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.

На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.

После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.

После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.

С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.

Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.

Адаптация персонала

При поступлении нового работника на предприятие, ему необходимо приспособиться к новым для него социальным, экономическим, психологическим, административным и бытовым условиям труда. Также адаптация необходима для привыкания нового работника к принятым в коллективе социально-поведенческим нормам. Благодаря чему успешно налаженное взаимодействие новичка с коллективом и предприятием в целом гарантирует высокую производительность труда работника.

Различают адаптацию персонала первичную и вторичную. В первом случае речь идет о молодых специалистах с отсутствием опыта работы, тогда как во втором случае подразумевается адаптация недавно трудоустроенных специалистов с опытом работы по данной профессии. Причем под этим термином понимается не только процесс привыкания нового работника к организации, но и приспособление организации к недавно трудоустроенному сотруднику.

1. Снижение затрат. Они могут быть обусловлены недостаточным знанием новичка своего рабочего места, функциональных обязанностей в течение некоторого времени после трудоустройства.
2. Уменьшение психологической напряженности, неясности, вызванной попаданием в незнакомую обстановку.
3. Повышение лояльности персонала, позитивного настроя на рабочий процесс.
4. Уменьшение уровня текучести персонала. Поскольку новые специалисты могут увольняться в результате работы в новой неуютной обстановке.

К методам адаптации персонала в организации относят:

• Проведение тренингов и курсов для новичков касательно их адаптации в коллективе.
• Организация бесед с руководством и наставником, осуществляемых в индивидуальном порядке.
• Организация курсов, предназначенных для обучения наставников.
• Применение тактики поэтапного усложнения задач, поручений и функционала для новичков.
• План адаптации нового сотрудника предполагает поручение новичкам для выполнения незначительных поручений в целях взаимодействия с персоналом.
• Организация и проведение ролевых игр с целью сплочения коллектива.
• Подготовка специалистов к потенциальным кадровым перемещениям.

1. ознакомительный;
2. этап приспособления;
3. ассимиляционный.

На первом этапе новому специалисту предстоит ознакомиться с целями и направлениями деятельности предприятия, микроклиматом в коллективе. Полученные знания сопоставляются с собственными целями новичка, его ожиданиями от работы на данном предприятии. Именно на данном этапе у нового сотрудника должно сформироваться четкое представление о том, комфортно ли ему трудиться в этой организации и на данной должности.

Руководству предприятия при этом необходимо решить следующие задачи:

• Определиться с правильностью выбора кандидатуры. Является ли верным решение о его трудоустройстве в организацию.
• Минимальные сроки по переходу сотрудника к полноценному выполнению предусмотренных его должностной инструкцией функциональных обязанностей.
• Выявление потенциала нового сотрудника.
• Определение профессиональных обязанностей работника, а также составление плана адаптации нового сотрудника.

Данные задачи необходимо решить руководству предприятия до окончания испытательного срока работника.

Этап приспособления может длиться от 1 до 12 месяцев. Его продолжительность зависит от нескольких факторов, к которым относят оказываемую непосредственным начальником, коллегами и менеджером по персоналу помощь. Именно на этом этапе происходит определение характера взаимодействия новичка с коллективом.

Завершающий адаптацию этап ассимиляции заключается в окончательном привыкании нового работника к коллективу и организации в целом. Именно на этом этапе сотрудник должен в полной мере освоить свои должностные обязанности, также предполагается самостоятельная установка целевых ориентиров.

• Социальная. Предполагает приспособление личности в социуме. Этот вид состоит из этапов внедрения в данную среду, изучения и принятия поведенческих норм социума, а также взаимодействия конкретной личности с этим обществом.
• Производственная. Подразумевает привыкание сотрудника к новой для него среде, куда входят производственные условия, особенности производственного процесса и труда.
• Психофизиологическая. В данном случае речь идет о психических и физических нагрузках, а также условиях труда на конкретном предприятии.
• Экономическая. Под экономической адаптацией подразумевается приспособление нового работника к уровню зарплаты и порядку ее начисления, поскольку в каждой организации предусмотрен индивидуальный порядок и особенности материального вознаграждения.

Наряду с вышеуказанными видами, существуют профессиональная и организационная адаптация персонала. Профессиональная предполагает овладение дополнительными навыками, усвоение новых знаний и формирование определенных качеств, требуемых для конкретной должности. При организационной – работник привыкает к принятым на предприятии организационным системам управления. Данный вид адаптации необходим для формирования адекватной самооценки нового сотрудника, его роли в производственных процессах.

Наиболее популярными адаптационными инструментами являются:

• адаптационный лист;
• тренинг для новичков;
• корпоративная брошюра;
• организация дней новичков.

Образец адаптационного листа

Адаптационный лист составляется специалистами отдела кадров и может включать необходимые к выполнению новым работником задачи (на период испытательного срока), перечень адаптационных мероприятий, а также раздел для отметок контроля их выполнения.

На тренингах для новичков недавно трудоустроенные сотрудники могут ознакомиться с существующими в организации порядками, узнать о направлении деятельности предприятия, его истории и т.д. Тренинг может быть аудиторным, электронным, либо смешанным вариантом.

Корпоративная брошюра может быть выдана новому работнику при трудоустройстве в печатном или электронном виде, также она может быть карманным справочником.

Адаптация нового сотрудника в организации с помощью дней новичков имеет своей целью укрепление взаимоотношений в коллективе между работниками, а также формирование единой сплоченной команды, что в конечном итоге ведет к повышению производительности труда.

Лист адаптации работника

Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может обсудить все возникающие в процессе начального периода проблемы.

4) Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

Работники отдела управления персоналом проводят периодические (не реже 2-3 раз в месяц) беседы с новыми сотрудниками, позволяющие установить отрицательные факторы адаптации, после чего работники службы управления персоналом в пределах своей компетенции принимают оперативные меры по устранению этих факторов.

По завершении адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров.

Вышеописанные этапы являются комплексом необходимых действий для новых сотрудников любого уровня, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Существенные различия в адаптационных программах касаются, в частности, объема и содержания представляемой в начальный период информации, необходимости представления рабочей документации для ознакомления. Различия могут относиться и к участникам самого процесса. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации и контроле менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы персонала и руководителей более высокого звена. Для должностей разного уровня могут различаться требуемые сроки адаптации.

Исходя из изложенного, для работников разного уровня целесообразно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы:

- статус и уровень ответственности;

- разное рабочее окружение;

- личностные особенности сотрудника.

В ЗАО выделены виды адаптационных программ для:

- сотрудников рабочих профессий;

- менеджеров среднего звена;

- менеджеров высшего звена.

5) Адаптационный период рабочих обычно совпадает с периодом испытательного срока (З мес.), так как процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям. Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей, к которым можно отнести, например, неоправдавшиеся ожидания быстрого успеха. Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу.

Так, адаптация рабочего начинается с того, что после выяснения опыта и знаний новичка, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника - сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном с новичком подразделении.

Представление нового работника производится руководителем того подразделения, где будет работать вновь принятый работник, или сотрудником службы персонала. Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

6) В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Вновь принятому работнику вручаются следующие печатные документы:

- краткое описание структуры предприятия;

- организационная структура предприятия;

- план цехов, подразделений предприятия;

- список служебных телефонов;

- обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

- правила внутреннего трудового распорядка;

Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы персонала.

Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям. Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, предприятие организует обучение технологии производства мебели, продакт-тренинги. Для менеджеров по продажам проводится дополнительное специальное обучение по теории и практике продаж, технике эффективного общения.

Внимание к процессу адаптации менеджеров постоянно повышается, так как эта рабочая позиция требует мобильного выполнения большого объема разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а новичок разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что он может при соответствующей подготовке и помощи справиться с трудностями. Поэтому адаптационный период должен выполнять еще и функцию удержания. Этому помогает расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

7) Процесс адаптации руководителей начинается с того, что вновь принятому руководителю вручаются следующие печатные документы:

- краткое описание структуры предприятия;

- организационная структура предприятия;

- план цехов, подразделений предприятия;

- список служебных телефонов;

- обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

- пакет документов (регламенты, положения, приказы), которые необходимы для понимания работы организации;

- правила внутреннего трудового распорядка;

Далее руководитель вводится в должность - генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Отдел управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о его традициях, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает многолетний опыт, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем.

С новыми подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичка, так как в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель, в сущности говоря, окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается "стадом без пастуха" - этот вариант также чреват эмоциональной напряженностью, особенно в том случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

Сложности также возникают из-за того, что принятие коллективом нового руководителя связано с его сопоставлением с предшественником. Легче всего адаптация происходит, если новичок оказывается прежде ничем не выделявшимся преемником руководящего лица, а тяжелее всего, если новый руководитель раньше был "суперзвездой".

Опыт предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Организация эффективной адаптации персонала

03 апреля 2011 г.

ООО ТСК «Авторесурс»Организация эффективной адаптации персонала

ООО «Торгово-Сервисная Компания «Авторесурс» (далее - Компа­ния) сегодня - одно из наиболее динамично развивающихся предпри­ятий на автомобильном рынке Республики Коми, о чем свидетельству­ет растущее число постоянных клиентов.

Многолетний опыт, отлаженная логистика, высококвалифициро­ванный персонал и знание специфики российского рынка позволяют предлагать новые автомобили широкого модельного ряда с наилучшим соотношением цены и качества. Миссия организации - «Клиент, ком­пания, сотрудник - благодатное, эффективное партнерство», отражает значимую роль персонала в росте ее конкурентоспособности.

Сотрудники работают согласно принятым в компании «Корпора­тивным стандартам», которые регламентируют отношения и четко оп­ределяют «правила игры». Каждому новому сотруднику предлагается изучить «Корпоративные стандарты» и соблюдать изложенные в этом документе правила.

Специалистами отдела кадров и документационного обеспечения компании уделяется большое внимание адаптации персонала. Основ­ная цель данного процесса - помочь новому сотруднику максимально быстро освоить должностные обязанности и адаптироваться в новом коллективе. Для этого было разработано и введено в действие Поло­жение об адаптации и схема этапов процесса адаптации в период ис­пытательного срока. Управление процессом адаптации осуществляется тремя группами субъектов: сотрудниками отдела кадров и документационного обеспе­чения, руководителями подразделений и наставниками. Между ними распределяется и уровень ответственности за прохождение процесса адаптации.

На первом этапе адаптации составляется план-график введения в должность. План-график нацелен на ознакомление нового сотрудника с компанией, ее традициями, регламентами, условиями труда, трудо­выми отношениями, должностными обязанностями, функциями и осо­бенностями работы подразделения, корпоративными стандартами, правилами организационного поведения, требованиями к отчетности, взаимодействию с другими отделами.

С этой же целью новому сотруднику в зависимости от должности формируется «Папка новому сотруднику». Это пакет, в который вхо­дят следующие документы:

памятка новому сотруднику ;

действующие Положения, инструкции, организационные при­казы, технологические схемы взаимодействия, иные норма­тивные документы;

прочая информация (перечень телефонов компании, график сдачи документов, условия льготного обслуживания автомо­билей сотрудников, периодичность и регламент проведения различных совещаний и др.)

Второй этап адаптации - это выход нового сотрудника на требуе­мый уровень профессиональной и личной компетенции, необходимой для подтверждения соответствия занимаемой должности.

Основная задача данного этапа - ускорение процесса введения в должность и достижение необходимой эффективности работы в наи­более короткие сроки. На этом этапе сотрудник изучает и осваивает требования, изложенные в его должностной инструкции. Ему готовит­ся индивидуальный план развития. В этот период сотруднику может потребоваться обучение, которое проводит внутренний корпоратив­ный тренер, наставник или контактное лицо, ответственное за подго­товку данного сотрудника и психологическое сопровождение. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции.

В течение установленного срока адаптации непосредственный ру­ководитель нового сотрудника обсуждает с ним его успехи и просче­ты, дает рекомендации (не только профессионального характера), контролирует исполнение плана-графика введения в должность и ус­пехи индивидуального плана развития. Непосредственный начальник новичка также находится в контакте с наставником последнего и его коллегами, выявляет достоинства и недостатки нового работника и дает заключение о его личных и профессиональных качествах и оце­нивает дальнейшие перспективы работы с ним. Специалисты-психологи контролируют процесс социально-психологической адап­тации, указывая участникам процесса на те или иные проблемные точки. Общий контроль процесса адаптации осуществляет руководи­тель отдела кадров. Он же несет ответственность за соблюдение всех предусмотренных процедур адаптации.

Немаловажную роль в адаптации молодых специалистов играет их развитие, что является одним из приоритетных направлений компании. Готовых квалифицированных специалистов на сегодняшнем рынке труда найти сложно. Компания предоставляет возможность молодым специалистам повысить профессионализм и личную компетенцию с помощью внутренних корпоративных тренеров - высококвалифициро­ванных специалистов. Молодые сотрудники осваивают навыки про­фессии, современные приемы и методы труда, технологии взаимо­действия подразделений.

В плане социально-психологической адаптации новых сотрудников компания пользуется услугами специализированных тренинговых цен­тров. Специалисты центров тестируют новых сотрудников и на осно­вании результатов тестирования проводят психологические консуль­тации и тренинги.

Компания стремится обеспечить справедливое вознаграждение со­трудников в соответствии с их вкладом в общий успех предприятия. Для конечного успеха процесса адаптации большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффектив­ности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приё­мов воздействия со стороны системы управления предприятием, по­буждающих сотрудников к определенному поведению в процессе тру­да, которое, в свою очередь, направлено на достижение целей компа­нии и удовлетворение личных потребностей.

Совершенствование процессов адаптации персонала стало важной за­дачей для нашей компании с декабря 2006 года, когда было утверждено Положение об адаптации. С тех пор процесс постоянно совершенствуется, изменяется, пополняется наработанным материалом и опытом.

Учитывая молодой возраст сотрудников, составляющих большую часть персонала компании, зачастую не имеющих опыта работы и необ­ходимой квалификации, находящихся при этом в поиске оптимальных условий труда и приемлемого материального стимулирования, был сде­лан вывод, что для повышения эффективности процедур адаптации но­вых сотрудников необходимо последовательно внедрять систему на­ставничества, привлекая к этой работе опытных сотрудников. Для дос­тижения данной цели было разработано Положение о наставничестве и внедрена система материального стимулирования наставников.

Наставникам была делегирована часть функций по обучению и адаптации новых сотрудников, в том числе:

> знакомить новичков с перспективами карьерного роста;

> проводить необходимое обучение, контролировать и оцени­вать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих опе­раций в течение всего адаптационного периода;

> формировать условия для эффективной подготовки кадров, при необходимости ходатайствовать перед администрацией о создании таковых условий;

> давать стажерам конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным результатом, контролировать работу, оказывать необходимую помощь;

> на собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения корпоративной культуры;

> изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоот­ношений с коллективом и руководителями разных уровней.

Все участники процесса адаптации нацелены на то, чтобы в корот­кие сроки новички стали полноценными сотрудниками компании, ори­ентированными не только на достижение личных целей, но и на ре­шение задач предприятия.

ПОЛОЖЕНИЕ об адаптации персонала

1.1. Адаптация - процесс ознакомления работника с новой организа­цией, приспособления к новому месту коллективу и характеру деятель­ности компании, а также изменения его поведения в соответствии с тре-эованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

1.2. Процесс адаптации включает в себя две взаимосвязанные и ззаимнообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении работником ;пециальностью, профессиональными навыками, появлением чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллекти-!у и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям.

1.3. Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий осуществляется между руководителем отдела кадров и документационного обеспечения и непосредственным руководителем сотрудника. В процессе введения в должность при исполнении инди-идуального плана работы сотрудника на время адаптации может потребоваться обучение новичка, которое проводит внутренний тренер, аставник или контактное лицо, ответственное за подготовку данного отрудника. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции. Общий контроль за процессом адаптации осуществляет руководитель отдела кадров и документационно-э обеспечения, он же несет ответственность за соблюдение всех предусмотренных процедур адаптации.

1.4 Адаптационный период составляет 3 мегяца и совпадает с периодом испытательного срока.

2.1. Ускорение процесса вхождения в должность нового сотрудника;

2.2. Достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки;

2.3. Уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу;

2.4. Оценка потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

2.5. Освоение схем взаимодействия с другими подразделениями;

2.6. Освоение основных норм корпоративной культуры и правил юведения;

2.7. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности заботой;

2.8. Снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

2.9. Формирование имиджа компании как привлекательного рабо­тодателя.

3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УЧАСТНИКОВ АДАПТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Управление процессом адаптации осуществляется отделом кадров и документационного обеспечения, руководителями подразделений и наставниками.

3.1.Функции руководителей подразделений Руководитель подразделения:

> заполняет адаптационный лист, индивидуальный план-график введения в должность;

> ставит цели и задачи на испытательный срок новому сотруднику, составляет план развития сотрудника на время адаптации;

> назначает наставника из числа ведущих специалистов подраз­деления

> определяет обязанности и ответственность, рассказывает о требованиях к качеству выполняемой работы;

> объясняет новичку предназначение адаптационного листа, индивидуального плана-графика введения в должность и разъясняет запланированные мероприятия;

> представляет его коллективу;

> отслеживает промежуточные результаты адаптационного пе­риода.

> поздравляет нового сотрудника с началом работы;

> сообщает о возможных трудностях и наиболее распростра­ненных ошибках в работе;

> рассказывает о коллегах (особенно о тех, у кого можно попро­сить совета и помощи, и о тех, кто обладает трудным характе­ром);

> рассказывает о структуре и функциях подразделения, взаимо­отношениях с другими отделами);

> рассказывает о правилах корпоративной культуры компании;

> оказывает практическую помощь в освоении профессией.

Работа наставника может оплачиваться дополнительно (как прави­ло, если в подразделении много новичков) либо являться мотивацией на развитие. В любом случае статус наставника является почетным.

3.3.Функции отдела кадров и документационпого обеспечения:

> координация и контроль адаптационных мероприятий;

> создание групп для проведения ознакомительного тренинга и других мероприятий;

> участие в проведении функциональных мероприятий (инст­руктаж, оформление сотрудника и т.д.);

> сбор и хранение в течение заданного периода адаптационных листов, характеристик, индивидуальных планов-графиков введения в должность, планов развития, анкет, тестов и т.д. и после окончания адаптационного периода.

Процесс адаптации состоит из двух этапов:

Первый этап - знакомство с компанией и оперативное введение в должность

1. Ознакомление новичка с организацией.

Работнику предоставляется базовая информация о компании: ис­тория, виды деятельности, организационная структура, основные эле­менты корпоративной культуры, документы и процедуры, регули­рующие трудовые отношения.

Реализуется отделом кадров и документационного обеспечения.

2. Ознакомить новичка с функциями и особенностями работы под­разделения, стандартами исполнения обязанностей и уровнем ответ­ственности, правилами организационного поведения, требованиями к отчетности.

Яя данном этапе выдается адаптационны* лист и план-график вве­дения в должность индивидуально на каждого работника в зависи­мости от специализации, по которой он происходит обучение. Инди­видуальный план- график включает в себя поэтапное освоение обо­рудования, технологий и параллельное знакомство со смежными под­разделениями.

Реализуется непосредственным руководителем.

Второй этап - выход нового сотрудника на требуемый уровень профессиональных и личных компетенций, необходимых для под­тверждения соответствия занимаемой должности

Основная задача - ускорение процесса введения в должность и дос­тижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

По окончании ознакомления с отделами сотруднику выдается план развития сотрудника на время адаптации. В нем ставятся цели и зада­чи развития нового сотрудника на весь адаптационный период.

В течение установленного срока адаптации руководитель, посто­янно контактируя с самим работником, наставником, коллегами по работе, выявляет достоинства и недостатки новичка, взаимоотношения в коллективе и дает заключение о личных и профессиональных каче­ствах работника, а также дальнейшие перспективы работы с ним.

Реализуется непосредственным руководителем.

5. ВИДЫ АДАПТАЦИОННЫХ ПРОГРАММ И ПРОЦЕДУРЫ ИХ ИСПОЛНЕНИЯ

Адаптация новых сотрудников начинается с отдела кадров и документационного обеспечения, где новому работнику на этапе предвари­тельного собеседования предоставляется базовая информация о пред­приятии: виды деятельности, документы и процедуры, регулирующие трудовые отношения, социальные гарантии. Основной целью собесе­дования является выяснить, подходит ли компания сотруднику, а со­трудник - компании.

На основании принятого решения генерального директора о приеме на работу сотрудник отдела кадров и документационного обеспечения представляет нового работника непосредственному руководителю. В зависимости от должности определяется вид адаптационной программы.

5.1. Программа адаптации рабочих профессий

Программа адаптации рабочих профессий начинается с того, что руководителем структурного подразделения на основании полученной информации о знаниях, умениях и навыках нового сотрудника опреде­ляется наиболее. пр иемлемая форма подготовки, закрепляется настав­ник - сотрудник, имеющий возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающий, как правило, в одном подразделении с нович­ком. Составляется индивидуальный план-график введения в профес­сию, в котором определяется перечень оборудования и вопросов, не­обходимых для изучения в период адаптации и испытательного срока.

Вновь принятому работнику вручаются следующие документы:

- должностная инструкция и квалификационные требования (по специальности);

- инструкция по охране труда и технике безопасности;

- фирменные стандарты компании;

- индивидуальный план-график введения в профессию.

5.2. Программа адаптации менеджеров среднего звена

Процесс адаптации менеджеров среднего звена начинается с пред­ставления другим сотрудникам, ознакомления с рабочим процессом и соответствующими документами, который осуществляет непосредст­венный руководитель.

Вновь принятому работнику вручаются следующие документы:

- список служебных телефонов;

- фирменные стандарты компании;

- должностная инструкция и квалификационные требования (по специальности);

- положение об отделе;

- технологические схемы взаимодействия;

- инструкция по охране труда и технике безопасности;

- индивидуальный план-график введения в должность;

- план развития сотрудника на время адаптации.

Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задейство­ванных в производственном процессе, организуется обучение техноло­гий (для менеджеров по продажам - дополнительное обучение по тео­рии и практике продаж, технике эффективного общения и т.д.).

Внимание к процессу адаптации менеджеров среднего звена долж­но быть достаточно высоким, т.к. эта рабочая позиция требует мо­бильного выполнения большого объема разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий про­цесс и новичок разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справляется с трудностям"

Адаптационный период должен нести функцию удержания, этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда рабо­та менеджеров подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

5.5. Процесс адаптации руководителей