Руководства, Инструкции, Бланки

бланшар ситуативное руководство

Категория: Руководства

Описание

Ситуационная теория Херси и Бланшара - Тренинг-студия ИКРА

Ситуационная теория Херси и Бланшара

Ситуационная теория. предложенная Полом Херси (Paul Hersey) и Кеннетом Бланшаром (Kenneth Blanchard), является интересным расширением концепции «решетки лидерства». Здесь основное внимание исследователей было сосредоточено на характеристиках подчиненных, во многом определяющих ситуацию и, следовательно, эффективность поведения лидера. Основное положение теории Херси и Бланшара заключается в том, что сотрудники отличаются между собой по степени их готовности к выполнению задания. Если в подчинении лидера находятся сотрудники, плохо готовые к выполнению задания (такие люди не обучены или слабо владеют профессиональными навыками), ему необходимо применять один стиль, если же сотрудники готовы к выполнению задания (такие люди в совершенстве владеют профессиональными навыками, демонстрируют уверенность в себе и проявляют желание работать) - другой.

Согласно ситуационной теории, лидер может предпочесть один из четырех стилей, возникающих в результате различных сочетаний ориентации на задания с ориентацией на взаимоотношения (эти стили были представлены ранее). Четыре стиля были названы объяснением, убеждением, участием и делегированием.

Стиль объяснения (по своей сути директивный) отражает значительный интерес лидера к заданиям и слабый интерес к людям и взаимоотношениям.

Стиль убеждения основывается на значительном интересе и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер обосновывает свои решения и дает возможность подчиненным задать вопросы и выяснить детали, касающиеся выполнения заданий.

Стиль участия характеризуется значительным интересом к взаимоотношениям и незначительным интересом к заданиям. Лидер делится своими мыслями с подчиненными и вовлекает их в процесс принятия решений.

Стиль делегирования отражает незначительный интерес и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер не оказывает серьезной поддержки сотрудникам, потому что ответственность за принятие и выполнение решений лежит на подчиненных.

Суть теории Херси и Бланшара заключается в том, чтобы выбрать стиль, который более всего соответствует уровню готовности (стадии жизненного цикла) сотрудников: их образованности, профессиональным навыкам, самооценке и установкам. Сотрудники могут находиться на низком, среднем, высоком и очень высоком уровне готовности.

Низкий уровень готовности. Когда подчиненные находятся на низком уровне готовности (для которого характерны слабые способности, слабое владение профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в себе, нежелание взять на себя ответственность), приемлемым является стиль объяснения. В этом случае лидер вынужден подробно объяснять подчиненным, что делать, как и когда. Например, Фил Хейганс (Phil Hagans), владеющий двумя фраичайзинговыми ресторанами McDonalds, расположенными в северо-восточном районе Хьюстона, приглашает на работу молодых людей. Он использует стиль объяснения, рассказывая новым сотрудникам, как одеваться, как мыть гриль, как вести себя с посетителями и т. д. Хейганс помогает подчиненным развивать профессиональные навыки и приобретать уверенность в себе.

Средний уровень готовности. Стиль убеждения оказывается действенным, когда подчиненные находятся на среднем уровне готовности. Они могут иметь образование и некоторый опыт работы, проявляя при этом уверенность в себе, способности, интерес и желание учиться. В данном случае лидер определяет направление деятельности сотрудников, стимулируя их инициативу и обосновывая свои решения, а не просто дает жесткие инструкции. Например, Кирстии Хиггинс (Kierstin Higgins), основательница Accommodation by Apple - небольшой фирмы, помогающей корпорациям переезжать в новые офисы, - считает, что этот стиль приемлем для молодых сотрудников, проявляющих энтузиазм, но не имеющих значительного опыта работы. Хиггинс стремится к тому, чтобы подчиненные не терялись при столкновении с трудностями, а учились на собственных ошибках.

Высокий уровень готовности. Стиль участия бывает эффективен, когда сотрудники находятся на высоком уровне готовности. В этой ситуации подчиненные, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в собственных силах. Здесь лидер может обеспечивать условия для развития персонала, давать подчиненным советы и оказывать им помощь. Например, Эрик Бревиг (Eric Brevig), возглавляющий отдел видеоэффектов в фирме Industrial Light and Magic, использует стиль участия. Он стимулирует развитие творческого начала у художников и аниматоров, вовлекая их в процесс принятия решений. Вместо того чтобы давать сухие инструкции, Эрик поручает подчиненным сложные задания, предоставляя им при этом возможность самостоятельно находить лучшие способы их выполнения.

Очень высокий уровень готовности. Стиль делегирования оказывается эффективным, когда подчиненные прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя ответственность за выполнение заданий. Лидер может возлагать на сотрудников ответственность за принятие и выполнение решений. Такие сотрудники обладают высокопрофессиональными навыками и способностями и имеют положительные установки. Здесь лидер определяет общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать оптимальные способы выполнения заданий. В эту категорию сотрудников попадают юристы, профессора колледжей, работники социальных служб. Почти в каждой организации найдутся сотрудники, находящиеся на высоком уровне готовности. Например, во многих ресторанах быстрого питания работают пенсионеры на условиях неполной занятости. Они имеют богатый опыт и положительные установки, поэтому директора ресторанов могут применять к ним стиль делегирования.

Обобщая, можно сказать, что стиль объяснения более всего подходит для сотрудников, находящихся на очень низком уровне готовности, стили убеждения и участия эффективны, когда подчиненные находятся на среднем-высоком уровнях готовности, а стиль делегирования наиболее приемлем, когда сотрудники проявляют очень высокую готовность выполнять задания.

Ситуационная теория Херси и Бланшара легче для понимания, чем модель Фидлера, потому что сфокусирована только на характеристиках сотрудников и не принимает в расчет более широкий контекст. В рамках этой теории лидеру следует оценить подчиненных и выбрать соответствующий стиль. Например, когда Джек Джонсон (Jack Johnson) был назначен управляющим фабрикой, выпускающей автопогрузчики, он предпочел использовать стиль участия, полагая, что подчиняющийся ему операционный менеджер сумеет поддерживать ту же производительность, что и раньше. Однако производительность снизилась в результате участившихся ошибок. Джек был вынужден заново оценить ситуацию и избрать другой способ действий. Во-первых, он определил уровень готовности операционного менеджера как низкий, поскольку тот не решал возникающих проблем и не искал в этом помощи у Джека. Затем он подробно разобрал все ошибки с подчиненным, объяснил ему, что тот должен делать, и стал тщательно контролировать его деятельность. Хотя и не без труда, Джонсону со временем удалось перейти от стиля объяснения к стилю участия, который соответствует более высокому уровню готовности подчиненного выполнять задания.

В этом примере результаты деятельности подчиненного определяются стилем лидера. Поскольку уровень готовности операционного менеджера был низким, Джек установил над ним контроль и стимулировал достижение более высоких результатов.

Лидер может приспосабливать свой стиль применительно к отдельным подчиненным - так, как это описывает теория взаимоотношений. Если какой-либо сотрудник находится на низком уровне готовности, лидер должен вести себя с ним особым образом, объясняя, что, когда и как делать. Если же подчиненный находится на высоком уровне готовности, лидер ставит перед ним общую цель и предоставляет ему свободу самостоятельно искать пути для ее достижения. Лидеру необходимо точно определить уровень готовности сотрудника и затем применять к нему один из четырех описанных стилей. Преподаватели сталкиваются с серьезными трудностями выбора стилей, потому что ученики и студенты находятся, как правило, на различных уровнях готовности. Рассмотрим, как преодолевает эти трудности Кэрол Мак-Гроу (Carol McGraw). работающая в одной из общественных школ Детройта, штат Мичиган.

бланшар ситуативное руководство:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Ситуационная модель Херси и Бланшара

    Общей чертой ситуационного подхода является то, что они ставят вопрос: «Когда один тип лидерского поведения предпочтительней другого?», - и отвечают на него: « все зависит от обстоятельств».

    В литературе часто встречаются теории называемые концепциями ситуационного лидерства, зачатки таких концепций появились в середине 20-х гг. у Ф. Р. Дунаевского. На западе ситуационным руководством занимались такие ученые как Фидлер, Херси и Бланшара, Хауз, Митчелл, Стинсон, Врум, Йеттон, Яго и др. Модели, разработанные ими, объясняли, какой стиль руководства следует применять в той или иной ситуации, чтобы организация эффективно добилась своих целей. Однако, к лидерству данные модели не имеют почти никакого отношения, хотя есть авторы, склонные полагать, что эффективное руководство и лидерство – схожие понятия.

    Рассмотрим подробнее некоторые из концепций ситуационного лидерства более подробно.

    Ситуационная модель Херси и Бланшара

    В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «си­туация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации.

    Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах под­чиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие зада­ния), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в органи­зации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зре­лости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встреча­ется термин «готовность»). Таблица № 1.2.

    1. показатели профессиональной зрелости

    2.5.Готовность брать на себя ответственность

    По мере повышения зрелости подчиненного потребность в лидерском поведении, направленном на отношения, растет, а потреб­ность в поведении, направленном на задачу, наоборот, уменьшается.

    Данные исследования: получены скудные данные, подтверждающие положение об изменении лидерского стиля по мере роста зрелости подчиненных.

    Ситуационная теория Фидлера

    Согласно этой теории, эффективность лидера за­висит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией. По мнению Фидлера, личностные характеристики об­разуют мотивационную систему и касаются того, насколько положи­тельно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца (НЖС) 6. НЖС — основная переменная в данной теории. Лидера про­сят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.

    Лидера про­сят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.

    За­тем его оценивают по набору из восемнадцати восьмибалльных шкал, например:

    Низкая оценка НЖС означает, что лидер описывает своего само­го нелюбимого сотрудника отрицательно, тогда как высокая указы­вает на более положительное описание. Лидеров, дающих высокую оценку НЖС, относят к категории ориентированных на отношения, или на людей (они склонны довольно положительно отзываться даже о тех, кто им не очень нравится); дающих же низкую оценку НЖС относят к категории ориентированных на задачу.

    Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные, а именно: атмосфера в группе, структура задачи и долж­ностные (или властные) полномочия лидера. Они определяют, на­сколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зре­ния контроля над подчиненными.

    Ситуационная теория Фидлера

    Наиболее благоприятная__________________Наименее благоприятная

    ситуация для лидера ситуация для лидера

    С низ­ким НЖС

    Фидлер разделяет три эти переменные по степени выраженности на высокие и низкие и комбинирует их, как показано в табл. 1.3. Эта основная ситуационная модель отражает результаты его ранних ис­следований. Согласно полученным данным, в благоприятной (ситуа­ции 1-3) либо очень неблагоприятной (ситуация 8) ситуации для лидера наибольшая эффективность работы группы наблюдалась, когда лидер набирал низкий балл НЖС (т. е. он был ориентирован на задачу). Наоборот, в умеренно благоприятных и неблагоприят­ных для лидера ситуациях группа работала наиболее эффективно, если у него был высокий балл НЖС (т. е. лидер был ориентирован на человеческие отношения). Говоря о благоприятных или неблаго­приятных ситуациях, мы имеем в виду степень, в которой лидер кон­тролирует ситуацию.

    Основное положение данной теории состоит в том, что лидерское поведение является чертой личности и поэтому показатель НЖС че­ловека остается относительно неизменным. Вследствие этого прак­тически бессмысленно пытаться изменить стиль лидерского поведе­ния с помощью тренингов или повышения квалификации. Более ра­зумным будет подбирать лидера, чей стиль соответствует ситуации, а не ждать, что человек изменится и адаптируется к ней.

    Мета-анализ 170 работ по 1981 г. включительно, проведенный с целью проверки теории (Strube & Garcia, 1981), и похожее исследование Петерса с коллегами (Peters et al. 1985) показали, что большинство из них да­ли положительные результаты. Петере с коллегами пришли к выво­ду о том, что данные, первоначально положенные в основу данной теории, служат ей очень веским подтверждением. Более поздние ис­следования предоставили дополнительные доказательства, хотя ино­гда менее убедительные. Они прове­рили предположение о том, что лидеры, чей стиль не соответствует ситуации, испытывают больше стресса в связи с работой, чем те, чей стиль соответствует условиям.

    Недостатки теории Фидлера:

    Одномерный ха­рактер НЖС подразумевает, что если у лидеров есть сильная мо­тивация выполнить поставленную задачу, они не беспокоятся об
    отношениях с сотрудниками, и наоборот. Но, как видно из иссле­дований в Университете Огайо и других, лидеры могут быть силь­но или слабо ориентированы и на то и на другое.

    Надежность Шкалы НЖС недостаточно высока, чтобы соответ­ствовать обычным требованиям к подобным инструментам. По­
    этому есть сомнения, настолько ли устойчивы НЖС-баллы, как
    утверждает Фидлер. Многое зависит от того, насколько отврати­телен наименее желательный сослуживец на самом деле.

    В данной модели не принимается во внимание тот факт, что ли­
    может влиять и на структуру задачи, и на атмосферу в группе
    исходя из своих знаний о ситуации. Следовательно, задача может
    быть изменена лидером и не должна рассматриваться в данной
    модели как зависимая переменная. Характер задачи сотрудника
    может частично определяться стилем лидера.

    Не собрано достаточных данных о том, почему модель имеет имен­но такую форму. Она представляет собой «черный ящик». Пока
    не будет найдено более обоснованных объяснений, ее следует рас­
    сматривать с некоторой долей осторожности.

    Нормативная модель Врума—Йеттона—Яго

    Врум и Йеттон разработали ситуационную теорию принятия решений лидером. Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений. Это нормативная теория, так как она устанавливает правила, кото­рым должны следовать лидеры для принятия наилучших решений в данных обстоятельствах.

    Врум и Йеттон предположили, что лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений. Они приведены в табл. 1.4.

    Стили принятия решений лидером

    AI Вы сами принимаете решение. Вы принимаете решение, ни с кем не обсуждая сложившуюся ситуацию. Вы полагаетесь исключи­тельно на собственные знания или информацию, имеющуюся в письменных документах

    АII Вы собираете информацию, а затем сами принимаете решение. Вы получаете дополнительную информацию от одного подчи­ненного или более, чтобы принять решение. Вы можете сооб­щать или не сообщать им о решаемой задаче, вы запрашиваете у них только информацию, а не возможные решения или пред­ложения

    СI Вы советуетесь с сотрудниками, а затем сами принимаете ре­шение. В этом случае вы рассказываете о задаче отдельным под­чиненным в индивидуальном порядке. Вы получаете от них до­полнительную информацию и просите совета относительно воз­можных решений задачи. При этом решение принимаете сами

    СII Вы советуетесь со всей группой, а затем сами принимаете ре­шение. Используя этот стиль, вы собираете всех подчиненных и в группе обсуждаете возможные пути решения, сотрудники выступают главным образом в роли консультантов. Вы можете использовать их мнения и предложения в качестве дополни­тельной информации, но сохраняете право на окончательное решение

    GII Вы излагаете задачу группе и вместе с ней решаете, как посту­пить. В этом случае вы предоставляете своим подчиненным полное право участвовать в процессе принятия решения. Вы можете сформулировать им задачу, предоставить необходимую информацию и участвовать в обсуждении как обычный член коллектива, но используете свое положение лидера, чтобы по­влиять на остальных. Решение принимает группа, а вы прини­маете не только ее решение, но и ответственность за его приня­тие. В разговоре с другими вы используете формулировку «Мы решили. », а не «Группа решила. » или «Я решил. » 7

    Названные методы расположены на континууме от крайне авторитар­ного до выраженного группового (или партнерского) подхода. Катего­рия AI значит «Авторитарный I», когда лидер предпочитает прини­мать решение один. Римские цифры I и II обозначают степень авторитарности. АИ похож на предыдущий стиль, но лидер запрашивает информацию у сотрудников, прежде чем принять решение. CI рас­шифровывается как «Консультативный I» и подразумевает изложе­ние задачи сотрудникам в индивидуальном порядке. Стиль СП по­хож на предыдущий, но лидер советуется со всеми сотрудниками сразу. G расшифровывается как «Групповой», а СП — принятие ре­шения всей группой с целью достижения единодушного мнения.

    Данная теория рассматривает вопрос о том, как лидеру следует выбирать тот или иной стиль принятия решения. Она не предлагает какого-то одного наилучшего стиля, скорее указывает на вопросы, которые лидеры должны задавать себе, прежде чем привлекать к принятию решения подчиненных.

    Недостатки теории Врума—Йеттона—Яго

    Большая часть исследований опирается на воспоминания или са­моотчеты лидеров.

    Еще одно затруднение связано с тем, что подчиненные предпочи­тают партнерский подход, даже когда модель предлагает более
    автократический подход.

    Предполагается, что мастерство лидера в осуществлении выбран­ного метода принятия решения может быть таким же важным, как
    и выбор самого стиля принятия решения.

    Итак, результаты многих исследований подтверждают данную мо­дель, и в этом отношении она обоснована лучше, чем многие теории лидерства, уже рассмотренные нами. Конечно, ее достаточно хорошо подтверждают отчеты менеджеров о том, как они принимают удач­ные решения, даже если подчиненные постоянно предпочитают боль­шую долю участия в этом процессе. Это непростая модель, еще больше усложненная последними доработками. Однако она обладает боль­шей чувствительностью к различиям ситуаций и большей конкрет­ностью по сравнению с первоначальной

    Теория «путь-цель»

    За основу взята тео­рия ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства.

    Теория ожиданий связана с процессом мотивации. Согласно этой теории, люди решают, что делать при данных обстоятельствах исхо­дя из расчета ожиданий, содействия и значимости в данной ситуа­ции.

    Ожидания(expectancy) это убеждение, что ваши усилия приве­дут к выполнению задачи.

    Содействие(instrumentality) это убеждение, что выполнение за­дачи будет вознаграждено.

    Значимость(valence) — это то, насколько значимы для вас возна­граждение или результат.

    Фундаментальное положение теории «путь—цель» заключается в том, что подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достигнуть целей.

    Согласно данной теории, есть четыре типа лидерского поведения, которые могут повлиять на мотивацию подчиненных:

    Инструментальное лидерство (иногда его называют «директив­ное»). Оно подразумевает предоставление подчиненным конкрет­ных указаний, разъяснение их роли, требование соблюдения стан­дартных правил, объяснение, каким образом следует выполнить работу. Это напоминает стиль с высоким уровнем структуры и низким уровнем внимания к персоналу в исследованиях в Огайо или сильно ориентированный на задачу и слабо ориентирован­ный на людей подход в модели ситуационного лидерства Херси
    и Бланшара или в управленческой решетке Блейка и Мутона.

    Поддерживающее лидерство. Оно подразумевает дружеские и тес­ные отношения с подчиненными, внимательность к их нуждам,
    заботу об их благополучии и положении. Это напоминает стиль с
    низким уровнем структуры и высоким уровнем внимания в ис­следованиях в Огайо или слабо ориентированный на задачу и силь­но ориентированный на людей подход в управленческой решетке или модели ситуационного лидерства.

    Партнерское лидерство. Оно подразумевает сообщение подчинен­ным информации, консультации с ними и привлечение их к об­
    суждению решения до его принятия. Это напоминает наиболее
    эффективный высокий/высокий стиль в исследованиях в Огайо,
    в управленческой решетке или модели ситуационного лидерства.

    Лидерство, ориентированное на достижение. Оно подразумевает
    постановку труднодостижимых целей и акцент на превосходстве
    одновременно с выражением уверенности в способности подчи­ненных достичь этих целей.

    Хаус подчеркивает, что все эти четыре стиля может применять Один и тот же лидер в зависимости от обстоятельств. Действительно, подобная гибкость — признак успешного лидера.

    Некоторыми из личных качеств, предлагаемых данной теорией, являются локус контроля, са­мооценка способностей и потребность в принадлежности.

    Локус контроля касается того, считает человек происходящее с ним результатом его собственного поведения или результатом воздействия неподвластных ему сил.

    Вторым ситуационным фактором, рассматриваемым в теории «путь—цель», является рабочая обстановка. Сюда входят структура задачи, система формальных полномочий и основная рабочая груп­па.

    В ходе исследования данной модели получены противоречивые результаты. Поэтому теория не получила большого распространия.

    Недостатки теории «путь—цель»: противоречивые результа­ты, отсутствие сведений о неформальных группах, усреднение по­казателей лидерского поведения, а также проблемы измерения ли­дерского поведения, су­ществует проблема причинной связи. Большая часть положений теории еще не проверена. Первоначальный интерес к теории «путь—цель», по-видимому, неоправ­дан.

    Все ситуационные подходы ищут ответ на вопрос: когда один ли­дерский стиль или подход уместнее другого. Как мы убедились в дан­ной главе, эффективность лидерского поведения зависит от контек­ста, в котором оно осуществляется. Мы также увидели, что разные теории и модели выделяют разные контекстуальные переменные или факторы. Ни об одной из ситуационных теорий или моделей нельзя сказать, что она лучше остальных.

    Каждая из них обладает некото­рыми достоинствами и преимуществами, но все они имеют недостатки. Поэтому сложно выделить четкое превосходство одной над другой. Однако можно с уверенностью сказать, что независимо от лидерско­го стиля, или поведения, важную роль играют отношение между ли­дером и подчиненным и оценка каждым из них действий другого. 8 В практической части дипломной работы мною будет применен один из ситуационных подходов для выявления института лидерства в организации.

    Рассмотренные теории лидерства в той или иной степени объясняют, почему лишь определенные люди становятся лидерами. Однако они не пытаются ответить на вопросы, почему одни люди стремятся к лидерству, а другие нет, и в какой мере можно управлять процессом формирования лидерства.

    Научная электронная библиотека

    Научная электронная библиотека 4.3. Ситуационные подходы к лидерству

    Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели:

    • 1 Ситуационная модель руководства Фидлера;
    • 2 Подход Митчела и Хауса «путь - цель»;
    • 3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
    • 4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

    Ситуационная модель руководства Фидлера.

    Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

    • 1 Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
    • 2 Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
    • 3 Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация

    Как показано на рис.12 отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

    Рисунок 12 - Динамика отношений руководителя и членов коллектива

    Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя.

    В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

    Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

    В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

    Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

    Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

    Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

    Подход Митчела и Хауса «путь-цель».

    Еще одна ситуационная модель лидерства «путь-цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

    • 1 Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
    • 2 Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
    • 3 Направление усилий подчиненных на достижение цели.
    • 4 Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
    • 5 Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

    Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

    Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

    Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

    Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

    Рисунок 13 - Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

    Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

    Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

    Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

    • 1 Давать указания.
    • 2 «Продавать».
    • 3 Участвовать.
    • 4 Делегировать.

    Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания». Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

    Второй стиль - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости.

    Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

    Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

    Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

    Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

    Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

    Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены в таблице 8.

    Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны на рисунке 14.

    Таблица 8 - Пять стилей руководства

    АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

    AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

    CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

    СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

    G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

    Значение качества решения.

    Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

    Степень структурированности проблемы.

    Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

    Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

    Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

    Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

    Рисунок 14 - Критерии оценки «подчиненные-лидеры»

    Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений:

    Таблица 9 - Дерево решений

    Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

    Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

    Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

    Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

    Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию.

    В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

    • 1 Какова природа руководства? Расскажите о различиях между управлением и лидерством?
    • 2 Как формируется у менеджера «предпочитаемый стиль руководства»? Осветите поведенческие подходы к стилям руководства.
    • 3 Какие из подходов к руководству основываются на анализе управленческой ситуации и определении ее ключевых моментов?
    • 4 Что подразумевается под «уровнем развития» сотрудников? Как изменяется управление в зависимости от него?
    • 5 «Для того чтобы быть хорошим руководителем, менеджер должен научиться подчиняться». Согласны ли вы с этим утверждением?

    Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

    (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)