Руководства, Инструкции, Бланки

корпоративные стандарты компании образец

Категория: Бланки/Образцы

Описание

Разработка внутрифирменных стандартов, корпоративных регламентов

Фирменные СТАНДАРТЫ бизнеса

Корпоративный стандарт – это текстовый документ (комплект документов), свод правил, предписывающий определенные действия или выполнение требований в наиболее часто повторяющихся или сложных ситуациях.
Такими действиями, ситуациями и требованиями могут быть: телефонный разговор, посещение клиента, внешний вид сотрудников, оплата услуги.

Пожалуй, правильнее подобный документ назвать “Корпоративный регламент”, но встречается множество иных вариантов названия – “Корпоративные требования”, “Корпоративные формальные процедуры”, “Положения о…”, “Внутренние правила”, “Внутренние стандарты”. Сборники таких корпоративных правил могут называться “Паспорт стандартов”, “Корпоративный кодекс”, “Политики компании”.

СТАНДАРТЫ ВНУТРИФИРМЕННЫЕ – ЗАЧЕМ? Система стандартов компани и, как последовательность рекомендуемых к исполнению несложных действий, поможет:
  • создать и массово воспроизвести лучшие приемы работы с клиентами, коллегами, поставщиками, тем самым – повысить в целом эффективность рабочих процессов;
  • предотвратить типовые ошибки и конфликты в отношениях с клиентами, коллегами, поставщиками, прекратить повторение негативных для бизнеса ситуаций;
  • упростить максимально действия сотрудников в ситуациях, допускающих варианты поведения;
  • выработать и закрепить полезные навыки работы новым сотрудникам, сократить срок их адаптации;
  • упростить рабочие отношения, создать благоприятную обстановку, избавить сотрудников от лишних непродуктивных размышлений, тем самым снизить усталость персонала и повысить качество работы;
  • задать единый корпоративный стиль, сделать компанию узнаваемой – привести в единообразие одежду, интерьер, оформление витрин, документов;
  • заложить основы корпоративной культуры.

РАЗРАБОТКА СТАНДАРТОВ

Первый шаг в деле внедрения внутрифирменных стандартов - принятие руководителем бизнеса осознанного решения об их разработке, что, очевидно, будет иметь последствиями немалые траты финансов компании и времени руководителя и многих менеджеров.

Основной способ сбора информации для разработки стандартов - беседы с руководством, идеологами и технологами бизнеса, опрос и анкетирование менеджеров, исполнителей.

Чтобы стандарты стали рабочими документами, рекомендуется описать самые часто повторяющиеся рабочие ситуации, выявить как общее положение дел в компании, так и те узкие участки, на которых чаще всего происходят сбои.
Внутренние должностные регламенты, обслуживания, поведения призваны делать работу проще и эффективнее, описывая не только “Что нужно делать в данной ситуации”, но и “Как именно это сделать”.

Регламенты, внедренные после такой диагностики, становятся действенным инструментом управления бизнес-процессами.
По мере внедрения количество принятых внутренних стандартов следует увеличивать постепенно, охватывая все новые направления деятельности компании.

ИЗ ЧЕГО СОСТОЯТ СТАНДАРТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Не существует единого мнения – какие именно документы входят в комплект стандартов. Все зависит от специфики бизнеса – масштабов, амбиций, планов, философии владельцев.

Так, аптечная сеть в свой Корпоративный стандарт включила тексты: Информация о компании, Правила трудовой дисциплины, Правила обслуживания покупателей и Основные правила выкладки товара.

Сеть свадебных салонов на 15-м году деятельности разработала Паспорт стандартов. объединивший Стандарт общения по телефону, Стандарт общения в торговом зале, Стандарт внешнего вида сотрудников.

Сеть промтоварных магазинов в свой Корпоративный стандарт обслуживания клиентов включила положения: Ценности Компании, Принципы работы с клиентами, Требования к внешнему виду торгового персонала, Регламент личных продаж в торговом зале, Регламент переговоров с клиентами по телефону, Требования к поддержке и развитию взаимоотношений с клиентами, Регламент взаимодействия сотрудников, Регламент поведения в конфликтной ситуации, Требования к документообороту и работе с информацией, Регламент использования рабочего времени, Требования к профессиональному росту сотрудников.

ИЗЛИШЕСТВА В ОПИСАНИЯХ СТАНДАРТОВ

Можно зарегламентировать, прописать в мелочах любую (даже смешную на посторонний взгляд) ситуацию или процесс, если это важно с точки зрения бизнеса.

Однако вряд ли в деле стандартизации стоит переусердствовать и плодить для каждого случая отдельные стандарты, порой дублирующие друг друга и, соответственно, мало что упрощающие.

Так, наверняка вызовет улыбку одновременное существование Стандарта обслуживания клиентов. Стандарта первоклассного обслуживания. Стандарта прогрессивного подхода к клиенту. Стандарта уважения к клиенту. Стандарта коммуникаций с клиентом. Стандарта использования стандартов по обслуживанию .

Чем существенным будут отличаться друг от друга “Стандарт корпоративной сплоченности”, “Стандарт конструктивного сотрудничества” и “Стандарт взаимопомощи”, если вдруг они появятся в одной компании?

И насколько серьезно можно относиться к существованию “Стандарта на недопустимость намеков” и “Стандарта на применение выражений” при уже существующем “Стандарте коммуникаций”?

Излишне напоминать, что тексты стандартов должны быть грамотными и логически выверенными, ибо внутрифирменный стандарт компании, полный тумана и двусмысленностей – плохой помощник бизнесу.

СОЗДАНИЕ СТАНДАРТОВ

Вы можете поручить своим сотрудникам разработать стандарты самостоятельно или с помощью специалистов бюро ЗНАКИ ПРЕПИНАНИЯ.

корпоративные стандарты компании образец:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Стандарты обслуживания клиентов: как разработать хороший сервис

    Стандарты обслуживания клиентов: как разработать хороший сервис

    Журнал «Управление магазином», №10 (октябрь), 2013

    Стандарты обслуживания, как отдельный документ, есть практически во всех крупных сетевых

    Автор: Елена Цысарь, руководитель консалтингового направления, партнер специализированного Mystery Shopping агентства 4Service (http://4service-group.com ), разработчик стандартов обслуживания в более 100 компаниях с 2002 года.

    Аннотация: высокое качественное обслуживание является целью многих розничных сетей и магазинов. Практически все руководители, особенно в острой конкурентной ситуации, мечтают получить главный приз от обслуживания: довольного клиента, который покупает много, рекомендует магазин друзьям и возвращается за новыми покупками. Но каким должно быть качественное обслуживание – быстрым, дружелюбным, компетентным, ориентированным на потребности или на продажу? У каждого потребителя и сотрудника розницы будет свой ответ на этот вопрос. Для объединения всех точек зрения необходимы Стандарты обслуживания. На чем же сосредоточиться при создании/изменении стандартов обслуживания в рознице? В первую очередь – на мнении самих клиентов, на их базовых и идеальных ожиданиях. При этом крайне важно учитывать мнение сотрудников, тиражировать лучший опыт. Отдельной задачей является корректное внедрение стандартов, при котором сотрудники понимают выгоды обслуживания по стандарту, а клиенты получают высокий стабильный сервис.

    1. Понятие и структура стандартов обслуживания клиентов

    Стандарты обслуживания, как отдельный документ, есть практически во всех крупных сетевых компаниях России – розничных сетях, банках, АЗС, ресторанах. Статус такого документа в документообороте компаний, сертифицированных ISO 9001, на нижнем уровне, на уровне рабочей инструкции. Однако значимость стандартов обслуживания очень высока, т.к. описывает главные правила взаимодействия с клиентом, влияющие на удовлетворенность клиентов и конечные продажи.

    Стандартами обслуживания часто называют свод требований и рекомендаций при личном обслуживании или общении с клиентами по телефону.

    По объему данные документы могут быть обширными, содержать более 50-ти страниц, а могут быть краткой инструкцией из 10 шагов обслуживания. По содержанию Стандарты обслуживания также разные.

    Образец содержания Стандартов для розничной компании.

    • Обслуживание клиентов: встреча, выяснение потребности, консультирование, работа с возражениями, продажа товаров, прощание

    • Запрещенные действия сотрудников (напр. запрет на личные разговоры в торговом зале, запрет на использование грубых фраз и выражений «У нас нет этого товара» и др.)

    • Работа с жалобами и возвратами товара

    • Внешний вид сотрудников

    • Требования к знанию продавцами информации о товаре

    По оформлению и подаче также встречается большое разнообразие. В большинстве компаний существует официальная текстовая версия, введенная в действие приказом. Однако даже самый лучший документ не гарантирует хорошего сервиса, потому лучшей практикой является создание памяток, иллюстрированных инструкций, даже деловых комиксов на тему стандартов обслуживания. Иногда это маленькая брошюра, которая выдается каждому сотруднику, или лист-подсказка с основными правилами, которые сотрудники размещают в удобном месте, но не видном для клиента (напр. крепят к монитору, в подсобном помещении, под стеклом на рабочем столе и др.). Такие подсказки позволяют всегда помнить стандарт, и не упускать в обслуживании важных этапов.

    Пример иллюстрированной памятки

    2. Стандарты обслуживания на основе базовых и идеальных ожиданий клиентов

    В большинстве случаев авторами стандартов обслуживания являются специалисты отделов по работе с персоналом, сотрудники операционных департаментов или менеджеры по качеству. Эти специалисты описывают свои знания и опыт, таким образом тиражируя его. Также популярна практика, когда стандарты обслуживания сотрудники берут у конкурентов или приносят с предыдущего места работы и меняют их для новой компании. Такой «плагиат» полезен, т.к. учитывает опыт отрасли и базовые ожидания клиентской аудитории. Обратная сторона – копирование чужих стандартов, плохая адаптация под целевую аудиторию сети делает сервис формальным, «роботским» и в конечном счете не дает никаких преимуществ.

    Но главной ошибкой при разработке стандартов все же является отсутствие ориентации на потребности клиента. Т.е. стандарт пишется для того, чтобы клиент был удовлетворен, чтобы «проголосовал ногами и кошельком» в пользу данного магазина и сети, но клиента при этом никто не спрашивает, какого же сервиса он ожидает в данной компании? Что является его основными, базовыми ожиданиями? И каким сервисом его можно порадовать, удивить, удержать?

    Можно предположить, что базовые ожидания клиентов описаны в технике продаж. Иногда достаточно поприветствовать клиента и выявить его потребности, чтобы продажа состоялась. Но выполнение техники продаж не равно сервису. Понятие сервиса шире: сюда входит и построение долговременных отношений с клиентами, и работа с постоянными клиентами, и презентация конкурентных преимуществ компании, и продажа дополнительных товаров и аксессуаров.

    Поэтому лучшей современной практикой является в рамках разработки/или изменения, обновления стандартов проводить качественные и количественные исследования с клиентами сети.

    Для проведения подобных исследований можно предложить такую схему:

    Шаг 1. Качественные исследования. 2-4 фокус-группы с клиентами. В ходе дискуссии собрать идеи по обслуживанию, выделить сервисные атрибуты, которые являются обязательными и идеальными.

    Шаг 2. Количественные исследования. Опросы клиентов на выходе, по телефону, через Интернет. В ходе опросов нужно оценить влияние/корреляцию сервисных атрибутов (полученных в ходе фокус-групп) на клиентов, на их эмоциональное отношение к сети и потребительское поведение.

    Шаг 3. Анализ и выводы для создания стандартов. На данном этапе важно сгруппировать идеи клиентов по обслуживанию в стандарты сервиса:

    1. Самые влияющие атрибуты должны стать жесткими сервисными стандартами, напр. для клиентов важно, чтобы сотрудник не занимался личными делами и сразу отреагировал на клиента в зале, чтобы показал товар, не произносил фраз «Все перед Вами на витрине, выбирайте сами».

    2. Часть сервисных атрибутов могут стать рекомендованными стандартами. Напр. клиентам важно, чтобы при покупке брюк продавец порекомендовал, с какими сорочками и блузами данные брюки можно сочетать, как можно комбинировать для разных ситуаций носки – деловой вариант, повседневная носка и др.

    3. Работать ради клиента – или ради своего бизнеса? Быть дружелюбным и компетентным – или активно продавать? Делать все из указанного!

    В стремлении угодить клиенту важно также не забыть о бизнес интересах компании. Эффективная работа с сервисом должна быть основана на стратегии «win-win», где выигрывает и клиент, и бизнес. Потому важно при разработке стандартов сервиса учитывать такие задачи сотрудников:

    1. Продвижение товара, в том числе дополнительного. Эта задача решается с помощью жесткого стандарта, который для персонала может быть сформулирован, например, так: «Предложите клиенту сделать покупку», «Если клиент делает покупку, предложите дополнительный товар или аксессуар».

    2. Информирование о мероприятиях (акциях, спецпредложениях) компании. В этом случае стандарт звучит как «В процессе консультации обязательно сообщите о проходящей акции».

    Усилия многих компаний, которые так формулируют свои стандарты, за последние годы увенчались успехом: продавцы стали активнее и больше нацелены на продажу, на результат, который виден и в количестве покупок, и в сумме среднего чека, и в количестве участвующих в акциях клиентов.

    Напр. по данным компании 4Service, в 1-2 квартале 2013 года в магазинах техники и электроники стандарт «Предложение покупки» выполняется в 80,75% процентах случаев, хотя в 2007 году этот показатель составлял 43%.

    Такую активную, даже агрессивную интонацию в продажах можно объяснить и кризисом 2008 года, и растущей конкуренцией, и снижением платежеспособности населения в некоторых регионах, и другими факторами.
    И стандарты обслуживания могут быть тем самым инструментом донесения до персонала стратегии компании в виде простых и ясных правил общения с клиентом.

    4. Не забыть про сотрудников: вовлечение сотрудников в процесс создания стандартов

    При разработке стандартов важно не забыть о главном – кто будет выполнять эти стандарты. Часто руководители сети или подразделения создают стандарты, надеясь дать продавцам полезные наставления, советы, пожелания и требования к работе. А продавцы воспринимают стандарты негативно: их сопротивление может звучать как «Мы и так работаем хорошо, зачем нужно всех причесывать под одну гребенку», «Почему при той же зарплате мы должны еще и улыбаться все время».
    Чтобы сократить подобный негатив от исполнителей, уместно на этапе разработки стандартов применить несколько методов вовлечения персонала в процесс разработки стандартов.

    Метод 1. Фокус группы/интервью с торговым персоналом на тему, напр. «Секреты лучшего обслуживания». Конечно, в крупной компании, где работают тысячи сотрудников, невозможно провести фокус группы даже с каждым 10-м. Но даже 2-4 встречи с сотрудниками в каждом городе/регионе, где работает сеть, будут иметь эффект:

    • Фокус группы принесут новые идеи для стандартов: рядовые сотрудники с удовольствием рассказывают о своем успешном опыте в обслуживании клиентов, приводят живые примеры. Этот материал можно отлично использовать в стандартах

    • Фокус группы будут методом поощрения и мотивации для лучших сотрудников: если пригласить действительно лучших их лучших, то такая встреча будет восприниматься как поощрение, как признание руководством заслуг этих продавцов перед компанией, будет очевидно, что компании ценно мнение и опыт фронт-лайн персонала

    • Групповое обсуждение повысит доверие и лояльность к стандартам: если в дальнейшем разместить в стандартах цитаты из высказываний сотрудников, если в корпоративных СМИ рассказать, что прошли встречи с сотрудниками, то вскоре большинству сотрудников компании станет известно, что стандартны были созданы не кем-то из руководства или консультантов, а самими сотрудниками и клиентами, что повысит доверие к документу.

    Метод 2. Проведение опросов персонала с целью поиска решений для сложных ситуаций обслуживания. Напр. иногда сложным в обслуживании является поиск ответов на возражения клиентов. В некоторых компаниях в стандарты обслуживания включают перечень типичных возражений клиентов и примеры лучших ответов на них от лучших продавцов сети. Такой прием позволяет эффективно тиражировать опыт внутри компании. Это также отлично стимулирует тех сотрудников, идеи и примеры которых вошли в корпоративные стандарты.

    Метод 3. Проведение обсуждений документа с руководителями локаций/магазинов. Данная категория сотрудников крайне важна в данной работе, т.к. именно средний менеджмент может быть главным проводником – и препятствием – при внедрении стандартов.
    Обсуждения с линейными руководителями уместно проводить и на начальном этапе, как сбор идей, и на этапе совместной читки документа перед утверждением. Именно публичное обсуждение стандартов, возможность повлиять на конечную версию, пусть незначительно, эффективно снимает сопротивление к выполнению стандарта.

    Когда стандарты обслуживания содержат идеи, предложения и замечания торгового персонала и руководителей локаций, стандарт перестает быть «инородным телом», воспринимается как адаптированный, как «свой», а сопротивление к его выполнению не высокое и снижается практически до нуля уже после 3-х месяцев работы по новым стандартам.

    5. Внедрение стандартов в работу организации

    Внедрение стандартов обслуживания – это этап непосредственно обучения сотрудников новым правилам работы. Если на этапе разработки в компании стандарты неоднократно обсуждались с разными группами персонала, проект разработки освещался в новостях компании, этому уделялось время в ходе регулярных совещаний, то к моменту внедрения документа половина сотрудников уже будет в курсе, а другая половина будет ждать с нетерпением.

    Главный принцип внедрения – максимум информации и ресурсов для внедрения. Качественный план внедрения должен включать презентацию стандарта, истории его разработки всем сотрудникам, обучение новым стандартам (в соответствии с правилами обучения в компании: тренинги, наставничество, дистанционное обучение, личный пример и др.), и экзамен на знание стандартов. Экзамен – важный этап, и часто в крупных компаниях проводится в форме тестирования, а в небольших розницах как беседа директора магазина или тренера с продавцом на тему знания стандартов.

    Т.к. стандарты обслуживания разрабатываются и внедряются один раз, а модификации происходят не чаще 1 раза в 2-3 года, то для внедрения стандартов нужно использовать максимальные ресурсы компании: нужно вовлечь всех линейных руководителей, сотрудников службы персонала и корпоративных тренеров, изменить программы обучения и адаптации новых сотрудников. И тогда маховик улучшения сервиса можно раскрутить так сильно, что уже через 3-6 месяцев компания будет демонстрировать качественный прирост по обслуживанию. И тогда приходит время системного контроля выполнения стандартов. Процесс улучшения и контроля сервиса из проектной задачи переходит в регулярную линейную.

    При этом улучшение сервисных показателей уже через полгода может привести к росту таких критериев эффективности розницы, как лояльность клиентов, количество постоянных клиентов, рост среднего чека, рост продаж высокомаржинальных товаров, снижение жалоб и возвратов. Таким образом в компанию возвращаются вложенные в проект улучшения сервиса усилия. А обычные потребители с удовольствием голосуют ногами и кошельком за лучший сервис.

    Share in the name of the best service:

    Разработка и внедрение стандартов обслуживания покупателей

    Энциклопедия маркетинга Ивлева Татьяна Директор RETAIL SERVICE COMPANY

    На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Главная цель стандартов обслуживания — создать для компании уникальное конкурентное преимущество. Поэтому стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании, и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

    Цель данной статьи — поделиться информацией о тех основных подходах, которые присутствуют в разработке стандартов в настоящее время, описаны в литературе либо использовались в практике работы реальных компаний. Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками. Только при наличии продуманных и реально действующих стандартов магазин или торговая сеть могут претендовать на высокое качество обслуживания покупателей.

    Процесс создания стандартов — процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса. Поэтому я также постараюсь предложить некоторые подходы, которые позволят оптимизировать этот процесс и сделать его более сжатым по времени.

    Определение «Стандартов работы персонала» и «Стандартов обслуживания клиентов». Отличие и взаимосвязь «Стандартов» с другими внутрикорпоративными документами

    Один из часто задаваемых вопросов — чем стандарты отличаются от других документов, имеющихся в организации, например должностных инструкций. Попробуем разобраться, проанализировав основные виды и типы документов, которые регулируют работу персонала в организации.

    Стандарты работы персонала — формализованные и конкретизированные требования к тем действиям персонала, которые сотрудники должны совершать с определенной периодичностью, в определенном порядке, в определенное время или в типичных ситуациях.

    Стандарты обслуживания клиентов — часть «Стандартов работы персонала», относящаяся к непосредственному взаимодействию с клиентами.

    Цели внедрения «Стандартов» в организации, ожидаемые эффекты и результаты

    Основная цель — обеспечить компании стратегическое конкурентное преимущество. Наличие стандартов гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

    Задачи внедрения стандартов:
    • унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетей, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.
    • Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.
    • Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников
    Эффекты и результаты от внедрения Стандартов:
    • Достижение единого качества оказания услуг и обслуживания клиентов для всех точек сети или отличительных особенностей торговой точки («узнаваемый», «предсказуемый» сервис).
    • Оптимизация рабочих процессов и процедур (исключение лишних или ошибочных действий со стороны персонала)
    • Понятность рабочего процесса для сотрудников, минимизация временных затрат руководителей на адаптацию новых сотрудников
    • Повышение мотивации сотрудников за счет понимания ими критериев оценки работы и работы коллег
    Чего не могут сделать Стандарты:
    • Перевоспитать сотрудников с точки зрения их отношения к клиентам (поэтому нужно отбирать «правильных» людей)
    • Заменить функцию контроля со стороны руководителя (наличие стандартов не обеспечит их автоматического исполнения, поэтому функция контроля со стороны руководителя очень важна. Однако стандарты существенно облегчают процедуру контроля).
    Определение критериев, которым должны соответствовать эффективные стандарты работы персонала и обслуживания клиентов Стандарты работы персонала должны соответствовать следующим критериям:
    • Конкретность — не должны содержать расплывчатых и неоднозначных формулировок, позволяющих различное толкование людьми с разным образованием, воспитанием, опытом и т.д.

    Неправильная формулировка стандарта

    Корректная формулировка стандарта

    Сотрудницы должны использовать дневной макияж

    Сотрудницы обязаны использовать макияж. Допускается использование:

    - теней пастельных тонов естественного оттенка (бежевый, зеленоватый, цвета топленого молока)

    - оттенков помады или блеска для губ, близких к натуральным (естественный розовый, светло-коричневый)

    - румян нежно-розового или персикового оттенка

    - туши для ресниц черного или коричневого цветов

    Освещение в помещении должно быть ярким в вечернее время и соответствующим погоде — в дневное

    Освещение должно соответствовать следующим требованиям:

    В вечернее время — включены все осветительные приборы (потолочные и настенные)

    В дневное время в пасмурную погоду — включены потолочные осветительные приборы, в ясную погоду — допускается использование только настенного освещения или отсутствие освещения.

    • Измеряемость – если стандарт предполагает совершение сотрудником какого-либо действия в течение определенного времени или с качеством, которое можно измерить в каких-либо единицах, то это время или единицы измерения должны быть четко зафиксированы

    Неправильная формулировка стандарта

    Корректная формулировка стандарта

    Сотрудник обязан приветствовать каждого посетителя, входящего в торговый зал, фразой «Добрый день, что бы Вы хотели посмотреть?»

    Это позволит вам дать понять клиенту, что вы его заметили, и в случае необходимости готовы оказать ему помощь и консультацию. Ваше искреннее приветствие демонстрирует внимание и вежливость по отношению к клиенту.

    • Актуальность — стандарты должны изменяться в соответствии с новыми задачами, подходами, требованиями и стратегией компании.
    • Предоставление сотрудникам самостоятельности в пределах их полномочий, вариативность стандартов — в первую очередь, этот критерий относится к стандартам обслуживания клиентов. Стандарты должны оставлять некоторую свободу для творчества и личностного самовыражения сотрудников. Это позволяет избежать «роботизации» обслуживания, внести элементы искренности и личного отношения сотрудников. Должен соблюдаться принцип «необходимости и достаточности» стандартов, процесс обслуживания в большинстве компаний нельзя стандартизировать на 100%.
    • Комплексность — стандарты (в т.ч. и стандарты обслуживания клиентов) должны охватывать весь персонал компании, а не только должности, непосредственно отвечающие за работу с клиентами.
    • Экономическая целесообразность – стандарты должны быть экономически оправданными. Если исполнение стандартов оборачивается для компании неоправданными затратами, такой стандарт вводить нецелесообразно.
    • Рекомендуемый критерий: соблюдение единой структуры стандартов для всех должностей. Это позволяет сотрудникам быстрее ориентироваться в требованиях, а руководителям — более четко и системно контролировать соблюдение стандартов.
    Алгоритм разработки Стандартов работы персонала и обслуживания клиентов
    1. Определить тип конкурентного преимущества, в соответствии с которым будут разрабатываться стандарты.
    Схема Траута: конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:
    • Соотношение «цена-качество». Требует набора наиболее важных для потребителя параметров за минимальные деньги, направлено на удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия
    • Позиция «лучший по продукту». Предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие потребности, как престиж, надежность, стремление подчеркнуть свою индивидуальность.
    • Стратегия «близость к потребителю» — предполагает предоставление сервиса, нужного конкретному клиенту, индивидуальное отношение.
    Требования к стандартам:
    • Если компания реализует стратегию «соотношение цена — качество», то важны стандарты, помогающие снизить расходы клиента на приобретение продукта. Следовательно, нужны стандарты для отдела закупок, а также для участников всей технологической цепочки, которую проходит товар. Для продавцов практично ориентированной стратегии стандарты часто описывают скорость и простоту обслуживания.
    • Если компания реализует стратегию «лучший по товару», то продавцу необходимо: хорошо знать товар; уметь проводить сравнительный анализ с более дешевой продукцией (фразы «у нас цена высокая, потому что качественный товар», «у них сразу все сломается», «мы гарантируем качество» не считаются), а также знать ситуации, в которых клиенту необходим именно лучший продукт. Так, предложение самого надежного оборудования, которое будет функционировать 100 лет, а клиент собирается обновлять данный товар раз в пять лет, неуместно, и клиенту важно помочь сделать выбор в сторону менее дорогого товара.
    • Если компания реализует стратегию «близость к потребителю», то наиболее высокие требования предъявляются к работе продавца. Чтобы реализовать конкурентное преимущество компании — индивидуальное решение проблемы клиента, — продавец должен суметь собрать максимальное количество информации о покупателе, а также четко понимать, в какой ситуации какие изменения товара необходимы для клиента. Кроме того, при реализации такой стратегии продавец должен стать «своим парнем» и уметь поддержать разговор не только об оттенках лака для ногтей, но и новиках моды, яхтенного спорта, сложностях взаимоотношений с родственниками и т.п.
    Важно:
    • независимо от ценового сегмента и типа конкурентного преимущества клиенту хочется получать внимание и искренность в общении.
    • стандарты должны быть достаточно высокими, чтобы удовлетворять и предвосхищать запросы целевой клиентской аудитории, но не достаточно дорогими для нее, чтобы не отпугнуть клиентов стоимостными показателями.
    1. Рассмотреть оргструктуру, выбрать должности, подлежащие описанию в стандартах.
    При рассмотрении оргструктуры и выборе должностей для стандартизации важно учесть следующие моменты:
  • Стандартизации подлежат должности, функционал которых имеет процедурный характер, т.е. во многом состоит из цикличных, повторяющихся в течение рабочего дня или более длительного времени действий, в т.ч. если эти процедуры относятся к взаимодействию с клиентами. Работу линейных специалистов можно в той или иной степени стандартизировать по всем направлениям. Если компания планирует проводить работу по внедрению стандартов постепенно, то начать лучше с тех должностей, которые осуществляют непосредственный контакт с клиентами.
  • Чем больше самостоятельности в принятии решений предполагает должность, тем сложнее описать стандарты. Для руководителей, начиная с уровня начальника отдела, можно использовать только стандарты, общие для всех сотрудников организации, а также описывающие технические аспекты деятельности и вопросы, связанные с обеспечением отчетности.

    1. Описать видение «идеального» обслуживания в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.

    При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.

    На данном этапе важно сформировать два типа видений:
    1. Видение «идеальной» организации в целом.
    2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности.

    При формировании видения компании важно ответить на вопросы:

    1. Журнал уборки помещений.

    2. Журнал учета расхода моющих средств.

    Для формирования видения необходимо учесть мнение 3-х сторон:
    1. Собственники и руководители компании.
    Методы: групповая дискуссия, совещание, мозговой штурм, анализ результатов независимых исследований.
    1. Сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов.
    Методы: мозговой штурм, ролевая игра «Клиент компании», анализ результатов исследований качества обслуживания, сравнительный анализ с конкурентами.
    1. Клиенты.

    Методы: интервью, анкетирование, «включенный» анализ сервисных процедур, фокус-группы.

    4. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

    1. Выделить блоки требований, которые должны относиться ко всем сотрудникам.
    Основные разделы:
    1. Общие стандарты поведения сотрудников и взаимоотношений с покупателями
    2. Обращение клиентов с просьбами или жалобами
    3. Телефонный этикет
    4. Отношения с руководителями
    5. Отношения с коллегами
    Каждый блок в случае целесообразности необходимо разбить на основные составляющие в соответствии с наиболее типичными ситуациями, возникающими в работе (например, общение с новым клиентом и общение с постоянным клиентом и т.п.)
    1. Выделить блоки стандартов для каждой должности.
    Основные (классификация дана с точки зрения удобства обеспечения контроля и описания стандартов):
    1. Стандарты обслуживания — видимые для клиентов (внешние)
    1.1. Технические стандарты
    • Внешний вид
    • состояние подотчетного помещения
    • состояние подотчетного оборудования
    1.2. Стандарты взаимодействия
  • Описывающие процедуру взаимодействия с клиентом

    1. Стандарты обслуживания — невидимые (внутренние)
  • Процедуры, скрытые от глаз клиентов (уборка, подготовка помещения к эксплуатации и т.д.).
  • подготовка документов и отчетности
    1. Технологические стандарты (связанные с регламентацией выполнения производственных процессов сотрудниками).

    Общий принцип — сначала прописать наиболее часто возникающие ситуации или процедуры, а затем раскрыть их в стандартах.

    Порядок организации разработки Стандартов в компании.

    1. Создание рабочей группы.

    Правила создания рабочей группы:
    • В рабочую группу должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, по возможности — маркетолог. Включение рядовых специалистов в состав рабочей группы важно не только для того, чтобы учесть их мнение как людей, наиболее хорошо представляющих нюансы процесса обслуживания, но и для облегчения последующего внедрения стандартов в работу.
    • Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полномочиями на запрос информации и организацию взаимодействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерархическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу топ-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.
    • Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты — специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.
    • Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит стандартов.

    2. Определение ответственных за различные участки работы и стандартизацию отдельных должностей.

    3. Сбор информации относительно видения и ожиданий от содержания стандартов от руководства компании, сотрудников, клиентов (т.е. формирование видений путем проведения соответствующих мероприятий).

    4. Работа по написанию стандартов в рабочей группе.

    Рекомендуемый порядок работы рабочих групп:
    • Определяется план разработки стандартов (с указанием сроков и ответственных за каждый из этапов)
    • Совещания рабочих групп проводятся регулярно, с установленной периодичностью. Периодичность устанавливается в зависимости от того, насколько быстро необходимо разработать окончательный вариант стандартов.
    • Ответственный за блок обобщает информацию, полученную от руководства, сотрудников, клиентов и представляет проект стандарта для рассмотрения членам рабочей группы (желательно, чтобы у членов рабочей группы была возможность ознакомиться со стандартом до совещания, а в процессе совещания обсуждать возникшие пожелания и замечания).
    • В процессе обсуждения рабочей группы в стандарты вносятся дополнения, уточнения, при необходимости привлекаются дополнительные эксперты. Рабочая группа должна также оценить стандарты с точки зрения их соответствия критериям стандартов (измеряемость, конкретность и т.д.), при необходимости стандарт дорабатывается. На этом этапе также важно оценить, является ли данный стандарт обязательным и нельзя ли заменить его другим решением. Если такие предложения возникают, необходимо сформировать их список, оценить бюджет и возможность исполнения.

    5. Аудит стандарта.

    Окончательный вариант стандарта проходит аудит со стороны эксперта рабочей группы или внешних консультантов. При наличии такой возможности можно рекомендовать попросить оценить стандарт со стороны реальных клиентов.

    Очень действенным может быть проведение предварительного аудита «в режиме реального времени», т.е. осуществление визита представителе целевой клиентской группы в режиме Mystery shopping. В этом случае проверяющий заранее знакомится с предлагаемыми стандартами и в процессе визита оценивает, насколько они уместны и удобны, а также насколько реально, с его точки зрения, их исполнение.

    6. Окончательная доработка и оформление в соответствии с утвержденным стандартом оформления и структурой стандарта. Производится лицом, ответственным за разработку данного стандарта. Затем стандарты дорабатываются рабочей группой с учетом возникших замечаний и пожеланий.

    7. Утверждение руководством компании. После окончательного согласования, оформления и утверждения рабочей группой, стандарты представляются на утверждение руководству компании.

    Методика внедрения Стандартов. Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за их соблюдением.

    Внедрение утвержденных стандартов производится в несколько этапов.

    Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

    1 этап. Информирование персонала о начале разработки и внедрении стандартов в организации.

    Методы: размещение информации в корпоративном издании, сообщение на общем собрании сотрудников, доведение информации через непосредственных руководителей. Для повышения мотивации и интереса персонала к данному процессу, обеспечению вовлеченности персонала можно объявить конкурс на лучшие идеи.

    2 этап. Создание рабочих групп по разработке стандартов. Включение рядовых сотрудников в состав рабочих групп будет способствовать цели лучшей информированности о данном процессе, а также обеспечит учет мнения рядового персонала, что облегчит последующее внедрение.

    3 этап. Анализ утвержденных стандартов с точки зрения наличия у персонала необходимых знаний, умений и навыков, а также достаточности мотивации для выполнения стандартов.

    Целесообразно на данном этапе провести оценку с точки зрения соответствия текущего состояния новым стандартам обслуживания, чтобы увидеть зоны наиболее сильных расхождений и обратить на них внимание персонала (лучше сделать это путем процедуры «Mystery shopping»).

    Составление плана обучения недостающим знаниям и навыкам, при необходимости — коррекция системы мотивации. Если планируется, что качество соблюдения стандартов обслуживания будет влиять на системы мотивации, то изменение и введение новой Системы оплаты труда. Правильнее сначала ввести новые стандарты и дать сотрудникам время на их освоение, а уже затем вводить изменения в Систему оплаты.

    4 этап. Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.

    5 этап. Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

    1. Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил.

    Рекомендуется оформить общие стандарты обслуживания в виде книги (при наличии достаточного бюджета — оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей — в виде отдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться. Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями.

    Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.

    2. Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

    6 этап. Организация контроля.

    То, что не контролируется — не исполняется.

    Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

    Внутренний контроль — обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

    Внешний контроль — обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами (Mystery shopping, опрос реальных клиентов после осуществления визита).

    Версия для печати