Стандарты обслуживания клиентов: как разработать хороший сервис

Журнал «Управление магазином», №10 (октябрь), 2013

Стандарты обслуживания, как отдельный документ, есть практически во всех крупных сетевых

Автор: Елена Цысарь, руководитель консалтингового направления, партнер специализированного Mystery Shopping агентства 4Service (http://4service-group.com ), разработчик стандартов обслуживания в более 100 компаниях с 2002 года.

Аннотация: высокое качественное обслуживание является целью многих розничных сетей и магазинов. Практически все руководители, особенно в острой конкурентной ситуации, мечтают получить главный приз от обслуживания: довольного клиента, который покупает много, рекомендует магазин друзьям и возвращается за новыми покупками. Но каким должно быть качественное обслуживание – быстрым, дружелюбным, компетентным, ориентированным на потребности или на продажу? У каждого потребителя и сотрудника розницы будет свой ответ на этот вопрос. Для объединения всех точек зрения необходимы Стандарты обслуживания. На чем же сосредоточиться при создании/изменении стандартов обслуживания в рознице? В первую очередь – на мнении самих клиентов, на их базовых и идеальных ожиданиях. При этом крайне важно учитывать мнение сотрудников, тиражировать лучший опыт. Отдельной задачей является корректное внедрение стандартов, при котором сотрудники понимают выгоды обслуживания по стандарту, а клиенты получают высокий стабильный сервис.

1. Понятие и структура стандартов обслуживания клиентов

Стандарты обслуживания, как отдельный документ, есть практически во всех крупных сетевых компаниях России – розничных сетях, банках, АЗС, ресторанах. Статус такого документа в документообороте компаний, сертифицированных ISO 9001, на нижнем уровне, на уровне рабочей инструкции. Однако значимость стандартов обслуживания очень высока, т.к. описывает главные правила взаимодействия с клиентом, влияющие на удовлетворенность клиентов и конечные продажи.

Стандартами обслуживания часто называют свод требований и рекомендаций при личном обслуживании или общении с клиентами по телефону.

По объему данные документы могут быть обширными, содержать более 50-ти страниц, а могут быть краткой инструкцией из 10 шагов обслуживания. По содержанию Стандарты обслуживания также разные.

Образец содержания Стандартов для розничной компании.

• Обслуживание клиентов: встреча, выяснение потребности, консультирование, работа с возражениями, продажа товаров, прощание

• Запрещенные действия сотрудников (напр. запрет на личные разговоры в торговом зале, запрет на использование грубых фраз и выражений «У нас нет этого товара» и др.)

• Работа с жалобами и возвратами товара

• Внешний вид сотрудников

• Требования к знанию продавцами информации о товаре

По оформлению и подаче также встречается большое разнообразие. В большинстве компаний существует официальная текстовая версия, введенная в действие приказом. Однако даже самый лучший документ не гарантирует хорошего сервиса, потому лучшей практикой является создание памяток, иллюстрированных инструкций, даже деловых комиксов на тему стандартов обслуживания. Иногда это маленькая брошюра, которая выдается каждому сотруднику, или лист-подсказка с основными правилами, которые сотрудники размещают в удобном месте, но не видном для клиента (напр. крепят к монитору, в подсобном помещении, под стеклом на рабочем столе и др.). Такие подсказки позволяют всегда помнить стандарт, и не упускать в обслуживании важных этапов.

Пример иллюстрированной памятки

2. Стандарты обслуживания на основе базовых и идеальных ожиданий клиентов

В большинстве случаев авторами стандартов обслуживания являются специалисты отделов по работе с персоналом, сотрудники операционных департаментов или менеджеры по качеству. Эти специалисты описывают свои знания и опыт, таким образом тиражируя его. Также популярна практика, когда стандарты обслуживания сотрудники берут у конкурентов или приносят с предыдущего места работы и меняют их для новой компании. Такой «плагиат» полезен, т.к. учитывает опыт отрасли и базовые ожидания клиентской аудитории. Обратная сторона – копирование чужих стандартов, плохая адаптация под целевую аудиторию сети делает сервис формальным, «роботским» и в конечном счете не дает никаких преимуществ.

Но главной ошибкой при разработке стандартов все же является отсутствие ориентации на потребности клиента. Т.е. стандарт пишется для того, чтобы клиент был удовлетворен, чтобы «проголосовал ногами и кошельком» в пользу данного магазина и сети, но клиента при этом никто не спрашивает, какого же сервиса он ожидает в данной компании? Что является его основными, базовыми ожиданиями? И каким сервисом его можно порадовать, удивить, удержать?

Можно предположить, что базовые ожидания клиентов описаны в технике продаж. Иногда достаточно поприветствовать клиента и выявить его потребности, чтобы продажа состоялась. Но выполнение техники продаж не равно сервису. Понятие сервиса шире: сюда входит и построение долговременных отношений с клиентами, и работа с постоянными клиентами, и презентация конкурентных преимуществ компании, и продажа дополнительных товаров и аксессуаров.

Поэтому лучшей современной практикой является в рамках разработки/или изменения, обновления стандартов проводить качественные и количественные исследования с клиентами сети.

Для проведения подобных исследований можно предложить такую схему:

Шаг 1. Качественные исследования. 2-4 фокус-группы с клиентами. В ходе дискуссии собрать идеи по обслуживанию, выделить сервисные атрибуты, которые являются обязательными и идеальными.

Шаг 2. Количественные исследования. Опросы клиентов на выходе, по телефону, через Интернет. В ходе опросов нужно оценить влияние/корреляцию сервисных атрибутов (полученных в ходе фокус-групп) на клиентов, на их эмоциональное отношение к сети и потребительское поведение.

Шаг 3. Анализ и выводы для создания стандартов. На данном этапе важно сгруппировать идеи клиентов по обслуживанию в стандарты сервиса:

1. Самые влияющие атрибуты должны стать жесткими сервисными стандартами, напр. для клиентов важно, чтобы сотрудник не занимался личными делами и сразу отреагировал на клиента в зале, чтобы показал товар, не произносил фраз «Все перед Вами на витрине, выбирайте сами».

2. Часть сервисных атрибутов могут стать рекомендованными стандартами. Напр. клиентам важно, чтобы при покупке брюк продавец порекомендовал, с какими сорочками и блузами данные брюки можно сочетать, как можно комбинировать для разных ситуаций носки – деловой вариант, повседневная носка и др.

3. Работать ради клиента – или ради своего бизнеса? Быть дружелюбным и компетентным – или активно продавать? Делать все из указанного!

В стремлении угодить клиенту важно также не забыть о бизнес интересах компании. Эффективная работа с сервисом должна быть основана на стратегии «win-win», где выигрывает и клиент, и бизнес. Потому важно при разработке стандартов сервиса учитывать такие задачи сотрудников:

1. Продвижение товара, в том числе дополнительного. Эта задача решается с помощью жесткого стандарта, который для персонала может быть сформулирован, например, так: «Предложите клиенту сделать покупку», «Если клиент делает покупку, предложите дополнительный товар или аксессуар».

2. Информирование о мероприятиях (акциях, спецпредложениях) компании. В этом случае стандарт звучит как «В процессе консультации обязательно сообщите о проходящей акции».

Усилия многих компаний, которые так формулируют свои стандарты, за последние годы увенчались успехом: продавцы стали активнее и больше нацелены на продажу, на результат, который виден и в количестве покупок, и в сумме среднего чека, и в количестве участвующих в акциях клиентов.

Напр. по данным компании 4Service, в 1-2 квартале 2013 года в магазинах техники и электроники стандарт «Предложение покупки» выполняется в 80,75% процентах случаев, хотя в 2007 году этот показатель составлял 43%.

Такую активную, даже агрессивную интонацию в продажах можно объяснить и кризисом 2008 года, и растущей конкуренцией, и снижением платежеспособности населения в некоторых регионах, и другими факторами.
И стандарты обслуживания могут быть тем самым инструментом донесения до персонала стратегии компании в виде простых и ясных правил общения с клиентом.

4. Не забыть про сотрудников: вовлечение сотрудников в процесс создания стандартов

При разработке стандартов важно не забыть о главном – кто будет выполнять эти стандарты. Часто руководители сети или подразделения создают стандарты, надеясь дать продавцам полезные наставления, советы, пожелания и требования к работе. А продавцы воспринимают стандарты негативно: их сопротивление может звучать как «Мы и так работаем хорошо, зачем нужно всех причесывать под одну гребенку», «Почему при той же зарплате мы должны еще и улыбаться все время».
Чтобы сократить подобный негатив от исполнителей, уместно на этапе разработки стандартов применить несколько методов вовлечения персонала в процесс разработки стандартов.

Метод 1. Фокус группы/интервью с торговым персоналом на тему, напр. «Секреты лучшего обслуживания». Конечно, в крупной компании, где работают тысячи сотрудников, невозможно провести фокус группы даже с каждым 10-м. Но даже 2-4 встречи с сотрудниками в каждом городе/регионе, где работает сеть, будут иметь эффект:

• Фокус группы принесут новые идеи для стандартов: рядовые сотрудники с удовольствием рассказывают о своем успешном опыте в обслуживании клиентов, приводят живые примеры. Этот материал можно отлично использовать в стандартах

• Фокус группы будут методом поощрения и мотивации для лучших сотрудников: если пригласить действительно лучших их лучших, то такая встреча будет восприниматься как поощрение, как признание руководством заслуг этих продавцов перед компанией, будет очевидно, что компании ценно мнение и опыт фронт-лайн персонала

• Групповое обсуждение повысит доверие и лояльность к стандартам: если в дальнейшем разместить в стандартах цитаты из высказываний сотрудников, если в корпоративных СМИ рассказать, что прошли встречи с сотрудниками, то вскоре большинству сотрудников компании станет известно, что стандартны были созданы не кем-то из руководства или консультантов, а самими сотрудниками и клиентами, что повысит доверие к документу.

Метод 2. Проведение опросов персонала с целью поиска решений для сложных ситуаций обслуживания. Напр. иногда сложным в обслуживании является поиск ответов на возражения клиентов. В некоторых компаниях в стандарты обслуживания включают перечень типичных возражений клиентов и примеры лучших ответов на них от лучших продавцов сети. Такой прием позволяет эффективно тиражировать опыт внутри компании. Это также отлично стимулирует тех сотрудников, идеи и примеры которых вошли в корпоративные стандарты.

Метод 3. Проведение обсуждений документа с руководителями локаций/магазинов. Данная категория сотрудников крайне важна в данной работе, т.к. именно средний менеджмент может быть главным проводником – и препятствием – при внедрении стандартов.
Обсуждения с линейными руководителями уместно проводить и на начальном этапе, как сбор идей, и на этапе совместной читки документа перед утверждением. Именно публичное обсуждение стандартов, возможность повлиять на конечную версию, пусть незначительно, эффективно снимает сопротивление к выполнению стандарта.

Когда стандарты обслуживания содержат идеи, предложения и замечания торгового персонала и руководителей локаций, стандарт перестает быть «инородным телом», воспринимается как адаптированный, как «свой», а сопротивление к его выполнению не высокое и снижается практически до нуля уже после 3-х месяцев работы по новым стандартам.

5. Внедрение стандартов в работу организации

Внедрение стандартов обслуживания – это этап непосредственно обучения сотрудников новым правилам работы. Если на этапе разработки в компании стандарты неоднократно обсуждались с разными группами персонала, проект разработки освещался в новостях компании, этому уделялось время в ходе регулярных совещаний, то к моменту внедрения документа половина сотрудников уже будет в курсе, а другая половина будет ждать с нетерпением.

Главный принцип внедрения – максимум информации и ресурсов для внедрения. Качественный план внедрения должен включать презентацию стандарта, истории его разработки всем сотрудникам, обучение новым стандартам (в соответствии с правилами обучения в компании: тренинги, наставничество, дистанционное обучение, личный пример и др.), и экзамен на знание стандартов. Экзамен – важный этап, и часто в крупных компаниях проводится в форме тестирования, а в небольших розницах как беседа директора магазина или тренера с продавцом на тему знания стандартов.

Т.к. стандарты обслуживания разрабатываются и внедряются один раз, а модификации происходят не чаще 1 раза в 2-3 года, то для внедрения стандартов нужно использовать максимальные ресурсы компании: нужно вовлечь всех линейных руководителей, сотрудников службы персонала и корпоративных тренеров, изменить программы обучения и адаптации новых сотрудников. И тогда маховик улучшения сервиса можно раскрутить так сильно, что уже через 3-6 месяцев компания будет демонстрировать качественный прирост по обслуживанию. И тогда приходит время системного контроля выполнения стандартов. Процесс улучшения и контроля сервиса из проектной задачи переходит в регулярную линейную.

При этом улучшение сервисных показателей уже через полгода может привести к росту таких критериев эффективности розницы, как лояльность клиентов, количество постоянных клиентов, рост среднего чека, рост продаж высокомаржинальных товаров, снижение жалоб и возвратов. Таким образом в компанию возвращаются вложенные в проект улучшения сервиса усилия. А обычные потребители с удовольствием голосуют ногами и кошельком за лучший сервис.

Разработка и внедрение стандартов обслуживания покупателей

На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Главная цель стандартов обслуживания — создать для компании уникальное конкурентное преимущество. Поэтому стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании, и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Цель данной статьи — поделиться информацией о тех основных подходах, которые присутствуют в разработке стандартов в настоящее время, описаны в литературе либо использовались в практике работы реальных компаний. Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками. Только при наличии продуманных и реально действующих стандартов магазин или торговая сеть могут претендовать на высокое качество обслуживания покупателей.

Процесс создания стандартов — процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса. Поэтому я также постараюсь предложить некоторые подходы, которые позволят оптимизировать этот процесс и сделать его более сжатым по времени.

Один из часто задаваемых вопросов — чем стандарты отличаются от других документов, имеющихся в организации, например должностных инструкций. Попробуем разобраться, проанализировав основные виды и типы документов, которые регулируют работу персонала в организации.

Стандарты работы персонала — формализованные и конкретизированные требования к тем действиям персонала, которые сотрудники должны совершать с определенной периодичностью, в определенном порядке, в определенное время или в типичных ситуациях.

Стандарты обслуживания клиентов — часть «Стандартов работы персонала», относящаяся к непосредственному взаимодействию с клиентами.

Основная цель — обеспечить компании стратегическое конкурентное преимущество. Наличие стандартов гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

• унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетей, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.
• Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.
• Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников

• Достижение единого качества оказания услуг и обслуживания клиентов для всех точек сети или отличительных особенностей торговой точки («узнаваемый», «предсказуемый» сервис).
• Оптимизация рабочих процессов и процедур (исключение лишних или ошибочных действий со стороны персонала)
• Понятность рабочего процесса для сотрудников, минимизация временных затрат руководителей на адаптацию новых сотрудников
• Повышение мотивации сотрудников за счет понимания ими критериев оценки работы и работы коллег

• Перевоспитать сотрудников с точки зрения их отношения к клиентам (поэтому нужно отбирать «правильных» людей)
• Заменить функцию контроля со стороны руководителя (наличие стандартов не обеспечит их автоматического исполнения, поэтому функция контроля со стороны руководителя очень важна. Однако стандарты существенно облегчают процедуру контроля).

• Конкретность — не должны содержать расплывчатых и неоднозначных формулировок, позволяющих различное толкование людьми с разным образованием, воспитанием, опытом и т.д.

Неправильная формулировка стандарта

Корректная формулировка стандарта

Сотрудницы должны использовать дневной макияж

Сотрудницы обязаны использовать макияж. Допускается использование:

- теней пастельных тонов естественного оттенка (бежевый, зеленоватый, цвета топленого молока)

- оттенков помады или блеска для губ, близких к натуральным (естественный розовый, светло-коричневый)

- румян нежно-розового или персикового оттенка

- туши для ресниц черного или коричневого цветов

Освещение в помещении должно быть ярким в вечернее время и соответствующим погоде — в дневное

Освещение должно соответствовать следующим требованиям:

В вечернее время — включены все осветительные приборы (потолочные и настенные)

В дневное время в пасмурную погоду — включены потолочные осветительные приборы, в ясную погоду — допускается использование только настенного освещения или отсутствие освещения.

• Измеряемость – если стандарт предполагает совершение сотрудником какого-либо действия в течение определенного времени или с качеством, которое можно измерить в каких-либо единицах, то это время или единицы измерения должны быть четко зафиксированы

Неправильная формулировка стандарта

Корректная формулировка стандарта

Сотрудник обязан приветствовать каждого посетителя, входящего в торговый зал, фразой «Добрый день, что бы Вы хотели посмотреть?»

Это позволит вам дать понять клиенту, что вы его заметили, и в случае необходимости готовы оказать ему помощь и консультацию. Ваше искреннее приветствие демонстрирует внимание и вежливость по отношению к клиенту.

• Актуальность — стандарты должны изменяться в соответствии с новыми задачами, подходами, требованиями и стратегией компании.
• Предоставление сотрудникам самостоятельности в пределах их полномочий, вариативность стандартов — в первую очередь, этот критерий относится к стандартам обслуживания клиентов. Стандарты должны оставлять некоторую свободу для творчества и личностного самовыражения сотрудников. Это позволяет избежать «роботизации» обслуживания, внести элементы искренности и личного отношения сотрудников. Должен соблюдаться принцип «необходимости и достаточности» стандартов, процесс обслуживания в большинстве компаний нельзя стандартизировать на 100%.
• Комплексность — стандарты (в т.ч. и стандарты обслуживания клиентов) должны охватывать весь персонал компании, а не только должности, непосредственно отвечающие за работу с клиентами.
• Экономическая целесообразность – стандарты должны быть экономически оправданными. Если исполнение стандартов оборачивается для компании неоправданными затратами, такой стандарт вводить нецелесообразно.
• Рекомендуемый критерий: соблюдение единой структуры стандартов для всех должностей. Это позволяет сотрудникам быстрее ориентироваться в требованиях, а руководителям — более четко и системно контролировать соблюдение стандартов.

1. Определить тип конкурентного преимущества, в соответствии с которым будут разрабатываться стандарты.

• Соотношение «цена-качество». Требует набора наиболее важных для потребителя параметров за минимальные деньги, направлено на удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия
• Позиция «лучший по продукту». Предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие потребности, как престиж, надежность, стремление подчеркнуть свою индивидуальность.
• Стратегия «близость к потребителю» — предполагает предоставление сервиса, нужного конкретному клиенту, индивидуальное отношение.

• Если компания реализует стратегию «соотношение цена — качество», то важны стандарты, помогающие снизить расходы клиента на приобретение продукта. Следовательно, нужны стандарты для отдела закупок, а также для участников всей технологической цепочки, которую проходит товар. Для продавцов практично ориентированной стратегии стандарты часто описывают скорость и простоту обслуживания.
• Если компания реализует стратегию «лучший по товару», то продавцу необходимо: хорошо знать товар; уметь проводить сравнительный анализ с более дешевой продукцией (фразы «у нас цена высокая, потому что качественный товар», «у них сразу все сломается», «мы гарантируем качество» не считаются), а также знать ситуации, в которых клиенту необходим именно лучший продукт. Так, предложение самого надежного оборудования, которое будет функционировать 100 лет, а клиент собирается обновлять данный товар раз в пять лет, неуместно, и клиенту важно помочь сделать выбор в сторону менее дорогого товара.
• Если компания реализует стратегию «близость к потребителю», то наиболее высокие требования предъявляются к работе продавца. Чтобы реализовать конкурентное преимущество компании — индивидуальное решение проблемы клиента, — продавец должен суметь собрать максимальное количество информации о покупателе, а также четко понимать, в какой ситуации какие изменения товара необходимы для клиента. Кроме того, при реализации такой стратегии продавец должен стать «своим парнем» и уметь поддержать разговор не только об оттенках лака для ногтей, но и новиках моды, яхтенного спорта, сложностях взаимоотношений с родственниками и т.п.

• независимо от ценового сегмента и типа конкурентного преимущества клиенту хочется получать внимание и искренность в общении.
• стандарты должны быть достаточно высокими, чтобы удовлетворять и предвосхищать запросы целевой клиентской аудитории, но не достаточно дорогими для нее, чтобы не отпугнуть клиентов стоимостными показателями.

1. Рассмотреть оргструктуру, выбрать должности, подлежащие описанию в стандартах.