Адаптивные стили руководства

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.

курсовая работа [54,3 K], добавлен 26.04.2009

Понятие стиля управления руководителя. Соотношение между понятиями "стиль деятельности" и "тактика поведения". Основные виды стилей руководства: демократический, кооперативный, авторитарный, бюрократический и пр. Отношение менеджера к стилю руководства.

реферат [27,5 K], добавлен 26.09.2010

Стиль руководства: понятие и факторы формирования. Понятие стиля руководства. Факторы формирования стилей. Классификация стилей руководства. Одномерные стили руководства. Многомерные стили руководства. Дополнительные стили руководства.

курсовая работа [1,1 M], добавлен 24.05.2007

Общая характеристика специальности менеджера, присущие ему черты характера и качества для эффективного управления. Разнообразие стилей руководства и факторы, влияющие на их формирование. Классификация стилей руководства, оценка преимуществ и недостатков.

курсовая работа [43,2 K], добавлен 28.03.2010

Основные стили руководства, их особенности, достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на эффективность деятельности руководителя. Общая характеристика управления магазином. Разработка рекомендаций по совершенствованию стиля управления на предприятии.

курсовая работа [180,7 K], добавлен 08.04.2014

Основные закономерности и факторы, влияющие на взаимосвязь стиля руководства и межличностных отношений в организации. Типология стилей руководства. Соответствие между стилем руководства и рабочей ситуацией. Взаимоотношения руководителя и коллектива.

реферат [728,5 K], добавлен 04.11.2015

Реформирование системы управления предприятием в условиях рыночных отношений. Лидерство и характеристика стилей руководства. Деятельность руководителя и его влияние на внутреннюю среду предприятия. Факторы, определяющие стиль руководства на предприятии.

дипломная работа [388,0 K], добавлен 19.11.2011

Роль руководителя в эффективной сплоченной команде. Первичное формирование коллектива. Виды коллективов и их основные характеристики. Факторы, влияющие на успех сплоченного коллектива. Характеристика стилей руководства в зависимости от зрелости группы.

курсовая работа [66,2 K], добавлен 28.07.2015

Принципы и методы выполнения возложенных на руководителя обязанностей. Различные стили руководства, их характеристики и отличия. Взаимосвязь стиля руководства с уровнем образования и стажем работы. Влияние руководителя на моральный климат в коллективе.

доклад [27,3 K], добавлен 19.12.2011

Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.

курсовая работа [76,3 K], добавлен 04.10.2010

Адаптивные стили руководства

Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации, в которой находится руководитель, представлена в моделях Ф. Фидлера, П. Херси и К. Бланшара, В. Врума и Ф. Йеттона.

Рисунок 4.9. Характеристики ситуации в модели Ф. Фидлера

Ситуационная модель поведения руководителя, предложенная Фредом Фидлером в 1965 г. (см. рис. 4.9), исходит из того, что эффективность деятельности менеджера определяется возникающей ситуацией, которая характеризуется:

· сложившимися отношениями между руководителем и членами возглавляемого им коллектива: важнейшими параметрами этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных к руководителю, основанные на привлекательности его личности;

· стоящими перед коллективом задачами: важнейшими параметрами являются их структурированность (возможность разделения на подзадачи), новизна для коллектива и четкость их постановки;

· полномочиями руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Исходя из этих трех характеристик, можно определить 8 возможных ситуаций, расположенных по мере убывания их привлекательности для руководителя (см. табл. 4.3).

Изменение эффективного стиля управления при изменении ситуации

Стиль, ориентированный на производство, является самым эффективным как в наиболее благоприятной для руководителя ситуации (1), так и в наименее благоприятной (8). Стиль, ориентированный на человеческие отношения, эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда результат зависит не столько от интеллекта, инициативы и волевых возможностей руководителя, сколько от его способности сотрудничать с окружающими его людьми.

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления в зависимости от изменения ситуации, то, с одной стороны, необходимо помещать руководителя в ситуации, где его стиль руководства будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя следующим образом.

1. Сформировать рабочие команды, наиболее подходящие по составу данному руководителю.

2. Перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной.

3. Модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.

Согласно теории жизненного цикла, предложенной Полем Херси и Кеном Бланшаром в 1982 г. важнейшим фактором ситуации, в которой работает руководитель, является "зрелость" его подчиненных. При этом зрелость как отдельного человека, так и коллектива определяется:

· желанием достичь поставленной цели;

· способностью отвечать за собственные и коллективные действия;

· образованием и опытом решения задач соответствующего типа.

Таким образом, зрелость - это не постоянное, приобретенное качество, а характеристика человека или команды в конкретной ситуации. Всего в теории жизненного цикла выделено четыре уровня зрелости (см. рис. 4.10):

· низкая: подчиненные не способны и не хотят отвечать за результат выполнения задачи;

· умеренно низкая: подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не могут этого делать из-за низкой квалификации или малого опыта;

· умеренно высокая: подчиненные имеют достаточные опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя;

· высокая: подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую задачу.

В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: "указание", "продажа", "участие", "делегирование" (см. рис. 4.10).

Рисунок 4.10. Зрелость персонала и стиль руководства

1. Стиль "указание" соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя прежде всего интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения.

2. Стиль "продажа" соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но, в то же время, он стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать ответственность на себя.

3. Стиль "участие" соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений.

4. Стиль "делегирование" соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становится четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются:

· отсутствие метода измерения зрелости;

· нечеткая и упрощенная классификация стилей;

· отсутствие практических подтверждений.

Модель принятия решений Врума - Йеттона была предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г. В этой модели выделяется пять стилей руководства в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений (см. рис. 4.11).

Рисунок 4.11. Модель Врума - Йеттона

1-й стиль: руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2-й стиль: руководитель получает информацию от подчиненных и сам принимает решение, при этом роль подчиненных сводится только к предоставлению информации, они могут даже не знать сущности проблемы и не допускаются к разработке и оценке альтернатив.

3-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчиненным, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

4-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, каждый из подчиненных вносит свои предложения, затем руководитель единолично принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.

5-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы с целью принятия решения методом консенсуса, при этом руководитель является одним из равноправных участников.

Выбор стиля управления руководителем зависит от сложившейся ситуации. Каждая ситуация может быть охарактеризована рядом параметров, которые могут использоваться руководителем в виде определенных вопросов, позволяющих ее оценить (см. рис. 4.11).

Практическая значимость работ по классификации стилей руководства заключается в определении более эффективного стиля. Суть утверждений сторонников авторитарно ориентированных стилей сводится к тому, что эффективный руководитель в состоянии влиять на процессы планирования, организации и контроля в возглавляемой организации, но, в то же время, он абсолютно бессилен в изменении личности своих подчиненных. Поэтому основное внимание он должен концентрировать на производстве, а не на персонале.

С другой стороны, сторонники демократически ориентированных стилей утверждают, что наиболее эффективно организовать процесс производства могут только люди, непосредственно им занимающиеся, а рациональные предложения, поступающие сверху, могут встречать сопротивление, сводящее к нулю их выгоду. Поэтому первостепенной задачей руководителя является грамотная мотивация персонала, что влечет за собой удовлетворенность работой и обеспечивает ее эффективность.

Достаточно многочисленные эмпирические исследования не позволили выявить единственно эффективный стиль. Поэтому наиболее эффективным признается адаптивный, то есть меняющийся в зависимости от сложившейся ситуации, стиль. Однако здесь возникает вопрос о способности руководителя менять свой стиль в зависимости от ситуации и тех факторов, которые формируют стиль руководства. Факторы можно разделить на объективные, не зависящие или мало зависящие от руководителя, и субъективные, зависящие от него (см. рис. 4.12).

Рисунок 4 .12. Факторы, влияющие на стиль руководства

Объективные факторы, в свою очередь, можно разделить на:

общие факторы: социально-политические отношения в обществе, вид деятельности организации, стиль управления вышестоящего руководителя и особенности управляемого коллектива.

индивидуальные факторы: социальное происхождение руководителя, полученное им воспитание, его темперамент и здоровье;

К субъективным факторам относятся (см. рис. 4.13):

Рисунок 4.13. Субъективные факторы, определяющие стиль руководства

управленческие потребности, которые удовлетворяет человек, становясь руководителем;

его способности и навыки управленческой деятельности;

индивидуальные управленческие компетенции.

Управленческие потребности у некоторых людей могут полностью отсутствовать, у других их влияние на поведение человека может быть относительно невелико, у третьих такие потребности могут занимать одно из ведущих мест. Такие люди видят свою жизненную перспективу только в руководстве другими людьми и поэтому предпринимают значительные усилия для служебного продвижения. Наличие этих потребностей является необходимым условием для назначения человека на руководящую должность. Уровень развития управленческих потребностей во многом определяет, насколько внутренне созрел человек для того, что бы возглавить коллектив и повести его за собой.

Однако наличие управленческих потребностей, являясь необходимым условием для занятия руководящей должности, не является достаточным. Помимо них у руководителя еще должны быть способности и навыки управленческой деятельности. Среди таких способностей и навыков можно выделить:

диагностические, позволяющие руководителю реально оценивать настоящее положение организации и ее возможности в динамичном окружении;

творческие, позволяющие руководителю вырабатывать приемлемые решения в принципиально новых для него социально-экономических условиях;

организаторские, позволяющие руководителю осуществлять принятые решения с наименьшими издержками.

Для принятия и реализации управленческих решений руководитель должен быть внутренне убежден, что эти решения пойдут во благо возглавляемой им организации и людям, работающим в ней. Базой такой убежденности служит индивидуальная управленческая компетенция (ИУК), которая выступает как производная жизненной позиции руководителя. Именно через призму ИУК руководитель воспринимает и оценивает поступающую к нему информацию, основываясь на ИУК, принимает решения. Различиями в ИУК зачастую объясняется, почему в одной и той же ситуации разные руководители принимают разные решения. Например, в случае невыполнения работником стоящей перед ним задачи одни руководители стремятся наказать его материально, не тратя времени на лишние, по их мнению, разговоры. Другие, заботясь о материальном положении работника, предпочитают методы морального порицания. Третьи могут винить себя, считая, что они вовремя не позаботились о соответствующем обучении работника или неграмотно поставили перед ним задачу.

В структуре ИУК можно выделить три основных элемента:

· личную миссию: некую глобальную цель, к достижению которой стремится человек на протяжении достаточно больших промежутков времени; именно осознание собственной миссии является тем психологическим стержнем, вокруг которого строится человеческая жизнь и производственная деятельность;

· проблемное наполнение: перечень проблем, решение которых руководитель считает важным для себя и возглавляемой им организации; эти проблемы могут быть значимыми, касаться коренных проблем деятельности организации, а могут быть незначительными, касающимися оперативных задач, но возведенными в ранг значительных; умение разделить проблемы на стратегические и оперативные во многом определяет эффективность руководителя;

· управленческие замыслы: пути, идя по которым, руководитель способен реализовать собственную миссию и привести организацию к ее стратегическим целям.

Список использованных источников

1. менеджмент / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. Изд. 5-е, доп. - М.:"Журнал Эксперт", "Издательство ЭКСМО", 2002. - 656 с.

2. Лукашенко А.Г. Курс на построение сильной и процветающей Беларуси остается незыблемым. Выступление Президента А.Г. Лукашенко при представлении ежигодного послания Парламенту// Советская Белоруссия № 122 от 24.04.2002.

Адаптивное руководство

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен:

1) хорошо представлять способности исполнителей и свои собственные;

2) понимать природу задачи;

3) знать потребности исполнителей.

Но даже хорошо все это представляя, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений, и если необходимо, то к соответствующему изменению стиля руководства.

Руководитель, который выбрал определенный стиль руководства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации, на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на другие достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами.

Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили руководства.

Руководитель должен научиться пользоваться всеми методами и стилями влияния и выбирать наиболее подходящий для конкретной ситуации. Лучший стиль – это адаптивный стиль, стиль, "ориентированный на реальность".

Эффективные руководители – это те, кто может вести себя поразному в зависимости от требований реальности. Руководство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать единую теорию руководства.

Можно полагать, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители помогут эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя работы и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку подчиненным. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, с давлением со стороны высшего руководства и со многими другими факторами, характерными для предприятия.

Отзывов пока нет.

Адаптивные стили руководства

Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации, в которой находится руководитель, представлена в моделях Ф. Фидлера, П. Херси и К. Бланшара, В. Врума и Ф. Йеттона.

Рисунок 4.9. Характеристики ситуации в модели Ф. Фидлера

Ситуационная модель поведения руководителя, предложенная Фредом Фидлером в 1965 г. (см. рис. 4.9), исходит из того, что эффективность деятельности менеджера определяется возникающей ситуацией, которая характеризуется:

· сложившимися отношениями между руководителем и членами возглавляемого им коллектива: важнейшими параметрами этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных к руководителю, основанные на привлекательности его личности;

· стоящими перед коллективом задачами: важнейшими параметрами являются их структурированность (возможность разделения на подзадачи), новизна для коллектива и четкость их постановки;

· полномочиями руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Исходя из этих трех характеристик, можно определить 8 возможных ситуаций, расположенных по мере убывания их привлекательности для руководителя (см. табл. 4.3).

Изменение эффективного стиля управления при изменении ситуации

Стиль, ориентированный на производство, является самым эффективным как в наиболее благоприятной для руководителя ситуации (1), так и в наименее благоприятной (8). Стиль, ориентированный на человеческие отношения, эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда результат зависит не столько от интеллекта, инициативы и волевых возможностей руководителя, сколько от его способности сотрудничать с окружающими его людьми.

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления в зависимости от изменения ситуации, то, с одной стороны, необходимо помещать руководителя в ситуации, где его стиль руководства будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя следующим образом.

1. Сформировать рабочие команды, наиболее подходящие по составу данному руководителю.

2. Перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной.

3. Модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.

Согласно теории жизненного цикла, предложенной Полем Херси и Кеном Бланшаром в 1982 г. важнейшим фактором ситуации, в которой работает руководитель, является "зрелость" его подчиненных. При этом зрелость как отдельного человека, так и коллектива определяется:

· желанием достичь поставленной цели;

· способностью отвечать за собственные и коллективные действия;

· образованием и опытом решения задач соответствующего типа.

Таким образом, зрелость - это не постоянное, приобретенное качество, а характеристика человека или команды в конкретной ситуации. Всего в теории жизненного цикла выделено четыре уровня зрелости (см. рис. 4.10):

· низкая: подчиненные не способны и не хотят отвечать за результат выполнения задачи;

· умеренно низкая: подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не могут этого делать из-за низкой квалификации или малого опыта;

· умеренно высокая: подчиненные имеют достаточные опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя;

· высокая: подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую задачу.

В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: "указание", "продажа", "участие", "делегирование" (см. рис. 4.10).

Рисунок 4.10. Зрелость персонала и стиль руководства

1. Стиль "указание" соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя прежде всего интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения.

2. Стиль "продажа" соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но, в то же время, он стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать ответственность на себя.

3. Стиль "участие" соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений.

4. Стиль "делегирование" соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становится четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются:

· отсутствие метода измерения зрелости;

· нечеткая и упрощенная классификация стилей;

· отсутствие практических подтверждений.

Модель принятия решений Врума - Йеттона была предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г. В этой модели выделяется пять стилей руководства в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений (см. рис. 4.11).

Рисунок 4.11. Модель Врума - Йеттона

1-й стиль: руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2-й стиль: руководитель получает информацию от подчиненных и сам принимает решение, при этом роль подчиненных сводится только к предоставлению информации, они могут даже не знать сущности проблемы и не допускаются к разработке и оценке альтернатив.

3-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчиненным, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

4-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, каждый из подчиненных вносит свои предложения, затем руководитель единолично принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.

ль: руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы с целью принятия решения методом консенсуса, при этом руководитель является одним из равноправных участников.

Выбор стиля управления руководителем зависит от сложившейся ситуации. Каждая ситуация может быть охарактеризована рядом параметров, которые могут использоваться руководителем в виде определенных вопросов, позволяющих ее оценить (см. рис. 4.11).

Практическая значимость работ по классификации стилей руководства заключается в определении более эффективного стиля. Суть утверждений сторонников авторитарно ориентированных стилей сводится к тому, что эффективный руководитель в состоянии влиять на процессы планирования, организации и контроля в возглавляемой организации, но, в то же время, он абсолютно бессилен в изменении личности своих подчиненных. Поэтому основное внимание он должен концентрировать на производстве, а не на персонале.

С другой стороны, сторонники демократически ориентированных стилей утверждают, что наиболее эффективно организовать процесс производства могут только люди, непосредственно им занимающиеся, а рациональные предложения, поступающие сверху, могут встречать сопротивление, сводящее к нулю их выгоду. Поэтому первостепенной задачей руководителя является грамотная мотивация персонала, что влечет за собой удовлетворенность работой и обеспечивает ее эффективность.

Достаточно многочисленные эмпирические исследования не позволили выявить единственно эффективный стиль. Поэтому наиболее эффективным признается адаптивный, то есть меняющийся в зависимости от сложившейся ситуации, стиль. Однако здесь возникает вопрос о способности руководителя менять свой стиль в зависимости от ситуации и тех факторов, которые формируют стиль руководства. Факторы можно разделить на объективные, не зависящие или мало зависящие от руководителя, и субъективные, зависящие от него (см. рис. 4.12).

Рисунок 4.12. Факторы, влияющие на стиль руководства

Объективные факторы, в свою очередь, можно разделить на:

общие факторы: социально-политические отношения в обществе, вид деятельности организации, стиль управления вышестоящего руководителя и особенности управляемого коллектива.

индивидуальные факторы: социальное происхождение руководителя, полученное им воспитание, его темперамент и здоровье;

К субъективным факторам относятся (см. рис. 4.13):

Рисунок 4.13. Субъективные факторы, определяющие стиль руководства

управленческие потребности, которые удовлетворяет человек, становясь руководителем;

его способности и навыки управленческой деятельности;

индивидуальные управленческие компетенции.

Управленческие потребности у некоторых людей могут полностью отсутствовать, у других их влияние на поведение человека может быть относительно невелико, у третьих такие потребности могут занимать одно из ведущих мест. Такие люди видят свою жизненную перспективу только в руководстве другими людьми и поэтому предпринимают значительные усилия для служебного продвижения. Наличие этих потребностей является необходимым условием для назначения человека на руководящую должность. Уровень развития управленческих потребностей во многом определяет, насколько внутренне созрел человек для того, что бы возглавить коллектив и повести его за собой.

Однако наличие управленческих потребностей, являясь необходимым условием для занятия руководящей должности, не является достаточным. Помимо них у руководителя еще должны быть способности и навыки управленческой деятельности. Среди таких способностей и навыков можно выделить:

диагностические, позволяющие руководителю реально оценивать настоящее положение организации и ее возможности в динамичном окружении;

творческие, позволяющие руководителю вырабатывать приемлемые решения в принципиально новых для него социально-экономических условиях;

организаторские, позволяющие руководителю осуществлять принятые решения с наименьшими издержками.

Для принятия и реализации управленческих решений руководитель должен быть внутренне убежден, что эти решения пойдут во благо возглавляемой им организации и людям, работающим в ней. Базой такой убежденности служит индивидуальная управленческая компетенция (ИУК), которая выступает как производная жизненной позиции руководителя. Именно через призму ИУК руководитель воспринимает и оценивает поступающую к нему информацию, основываясь на ИУК, принимает решения. Различиями в ИУК зачастую объясняется, почему в одной и той же ситуации разные руководители принимают разные решения. Например, в случае невыполнения работником стоящей перед ним задачи одни руководители стремятся наказать его материально, не тратя времени на лишние, по их мнению, разговоры. Другие, заботясь о материальном положении работника, предпочитают методы морального порицания. Третьи могут винить себя, считая, что они вовремя не позаботились о соответствующем обучении работника или неграмотно поставили перед ним задачу.

В структуре ИУК можно выделить три основных элемента:

· личную миссию: некую глобальную цель, к достижению которой стремится человек на протяжении достаточно больших промежутков времени; именно осознание собственной миссии является тем психологическим стержнем, вокруг которого строится человеческая жизнь и производственная деятельность;

· проблемное наполнение: перечень проблем, решение которых руководитель считает важным для себя и возглавляемой им организации; эти проблемы могут быть значимыми, касаться коренных проблем деятельности организации, а могут быть незначительными, касающимися оперативных задач, но возведенными в ранг значительных; умение разделить проблемы на стратегические и оперативные во многом определяет эффективность руководителя;

· управленческие замыслы: пути, идя по которым, руководитель способен реализовать собственную миссию и привести организацию к ее стратегическим целям.

Список использованных источников

1. менеджмент / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. Изд. 5-е, доп. - М.:"Журнал Эксперт", "Издательство ЭКСМО", 2002. - 656 с.

2. Лукашенко А.Г. Курс на построение сильной и процветающей Беларуси остается незыблемым. Выступление Президента А.Г. Лукашенко при представлении ежигодного послания Парламенту// Советская Белоруссия № 122 от 24.04.2002.